1 两个重要
1）牢记管理者的职责
执行者，是执行并给出结果的人。而管理者，是指通过别人来完成工作的人。作为管理者，主要职责就是培养他人成长。
管理者要给下属做事的机会，不要怕他做不好或犯错。给他机会，他才会成长、才会更优秀。当下属都优秀时，那这个团队就会很有战斗力。
对于十人以下的小团队，主管就应该充当教练的角色。不要越界，应让下属充分施展拳脚。上面的领导告诉你 “要做什么”、“为什么要做”，而你作为主管要翻译成“怎么做”、“谁去做”、“什么时候做完”、“做到什么程度”。
2） 明确并统一目标
在以OKR为指导的公司里，团队的目标是自下而上收集，然后由公司高管、部门代表集中讨论后确定的。 因为这个目标是大家共同制订且鼓舞人心的，所以大家很容易对目标达到共识。
但如果你空降到一个不以OKR为指导的公司或团队里，那么你就需要向大家解释上级下达的目标。试试这样问： “你觉得还有比这更值得做的事吗?” “如果我们不做这事，那还能做什么？”
不管公司是否采用OKR，你都可以用OKR的思想来指导你的工作。
2 四个技巧
1) 清晰地交待工作
可以参考日本人交待工作的事例，就工作任务的目的、异常应对做充分的沟通。明确交付的标准、期望，但不必过多交待怎么做的细节，因为太锁碎反会让接收任务的人懒于思考，也会让他觉得不够自由。
2) 要敢于承担责任
出了问题，不要轻易责怪下属，要跟他们一起承担。很多领导喜欢批评员工， 是因为他希望画一条分割线，以说明这不是我的错，你看这都是底下那些家伙干的。
3) 及时地正面反馈
当员工做对的事的时候，我们要告诉他这事做对了，这就是正面反馈。公司也应设定游戏规则，让员工在工作时就像打游戏闯关一样有热情。
表扬他并且说明为什么，让他知道做这件事的意义。这就是二级反馈。因为把表扬的原因或意义说清楚，非常重要。
4) 基于事实的负面反馈
负面反馈，要讲事实而非观点、对事不对人。可借助BIC工具：
- B（Behavior），首先说出对方的行为；
- I（Impact），产生了什么样的影响； 应将员工与公司的影响挂钩。
- C（Consequence），这样下去会导致什么样的后果。
你比如说你最近特别喜欢迟到，这是一个事实还是一个观点？
3 四个过程
1) 计划
- 季末，制订下季度的计划，并通过会议传达到组长、甚至每位团队成员。
- 月末，制订下个月的计划，并通过会议传达到组长、甚至每位团队成员。
2) 执行
- 化分或重新化分项目组，确定各项目组的组长、成员、职责。
- 将团队目标分解到项目组，督促组长制订项目计划、周计划，并要求他们定期汇报执行情况。
3) 检查
每周末召开周会，汇总各项目组的进度、问题，产出团队周报，内容包括：各项目的度量指标，以及下周的计划。
每月末召开月会，产出团队月报，内容包括：团队目标的达成情况、偏差及应对、下个月的计划。
参加项目的里程碑会议，了解项目的产出成果、当前状态。
跟进执行过程，了解中间产出的质量。 这可以从测试人员、业务人员、合作项目组收集到。
4) 纠正
- 若是需求问题，则请需求方确认、说服他放弃不合理需求。
- 若是设计问题，则考虑怎么重构、修正，评估影响，并争取上级的理解。
- 若是之前做计划对工作量预估不足导致进度延迟，则适当安排加班，或增加人手。
- 若是中间产出质量不达标，则组织同行评审，找到问题症结。要将中间产出或最终产出的质量与项目组绩效、个人绩效挂沟。
