孔子说“学而不思则罔，思而不学则殆”，万维钢老师说“学而不思则矛盾，思而不学则极端”，这两者有异曲同工之妙。在如今知识爆炸的时代，会学习、会思考的人才能走得更高、看得更远。
作为一个初入敏捷行列的人，我认为认真对待碰到的“问题”，才是团队能力持续提升的最佳源动力。
讲一个发生在I团队的真实故事：
在某一次回顾会上，跟以往的做法一样，我请大家在便签纸上写出你认为在过去一个迭代里，哪些做得好的，哪些还有待改进的。因为整个团队人数较多（20多人），为了节省时间，分三个小组讨论3分钟，最终各自形成“做的好的”和“可以做的更好的”卡片，由小组代表贴到白板上，依次讲述自己小组的想法。
在大家讨论的过程中，我在各小组串场，这时候听到一位成员说“我不想提了，很多问题前面两次回顾会都提了，也没得到解决呀，不想再说了！”然后意味深长的瞄了我一眼。这时候我应该怎么办？迅速的、几乎毫不犹豫的，我回答他：“尽管提！今天你提的所有问题，我都给你排到最高优先级，下个迭代必须给你解决！”事后我想了一下，这个临时的决定有好处，也有坏处。好处在于，我提升了他以后“勇敢”且“持续”的反馈问题的信心，坏处在于，我不应该“私自”代表团队给他做出这个承诺，应该让大家针对这个小议题一起讨论一下，我相信以I团队目前的敏捷成熟度，还是会给出我想要的答案，我当时的确有些冲动了。总体来说，这个决策利大于弊，在下次面临同样紧急的状况时，我想我会停留几秒钟再给出问题的解决办法。
思考：
这个事情发生后，我问了自己几个问题：
1、为什么会发生这种情况？
2、团队其他人是否也有类似想法？这件事的影响是什么？
3、以后该怎么解决这个问题？
好了，有问题就好办了，找答案去了。
1、Why（为什么会发生这种情况？）：
团队导入敏捷后时间不长，大约1个多月不到2个月的时间，在以往的几次回顾会中，每个人都会提出几条待改进事项，物理白板上的便签纸密密麻麻，改进所有的问题是不现实的，所以我请大家投票选择自己认为最重要的三个改进点，作为下个迭代的行动项。这时候，没有被选上的待改进项就成了“孤儿”，过一个迭代之后（甚至几天），就会被从白板上撕下来丢掉，以后没有时机再去跟踪、改进它了。
2、What（影响是什么？）：
我很庆幸刚巧听到了那位成员的反馈，于是我做了另一件事，问一下其他成员是否有类似想法，举手表决，结果有70%的人有同感！汗颜啊，如果这件事情持续下去，后果可想而知，这样就能解释为什么回顾会上大家慢慢变的有些消极了（从我观察成员参会状态得知）。团队成员提出的问题，我们不能主观评价它的好坏，从发展的眼光来看，所有问题都是有价值的，这些问题有助于我们了解每位成员的诉求，包括他/她想从团队得到什么，抑或是他/她的个人喜好。换位思考，我们都希望自己提出的问题能被认真对待，如果没有合理的答复就被抛弃了，这对个人的自信心是沉重的打击，进而影响到整个团队的信心，那研发出来的产品必然是失败的。
3、How（如何解决？）
物理看板与电子看板相比，具备很多优势，但它也有天然的缺陷，就是它上面的卡片内容会成为“历史”，这使团队成员的“知识”无法转化成团队的数据财富。那是不是现在就开始用电子看板呢？做了一番思考后，我还是决定暂缓电子看板的使用，上面提到I团队敏捷导入不过2个月，各种习惯还在养成期，上了电子看板后，即使形成了数据，也是不甚准确的，暂时数据资产价值不大。思前想后，还是用了最传统、最有效的神器：excel来将物理看板上的“待改进项”转变成电子的“行动项”，在每次回顾会最后，确定每个行动项的负责人及计划采取的措施。这个表格将会不断增加新的内容，在每一次回顾会上，我们都将首先看一下上次回顾会形成的行动项是否被解决或得到改善，即使当前迭代没有任何进展，也需要由责任人后续持续跟踪，而整个团队就是监督者。
写在最后：
柏拉图说过：“无论你从什么时候开始，重要的是开始后就不要停止。无论你从什么时候结束，重要的是结束后就不要悔恨。” 我认为，问题一旦提出却不去跟进导致其无疾而终，那不如不要开始，何必浪费时间呢？
