关于本书

本书从8个管理维度，重新解释管理、组织、计划、领导等概念。让人们看清最重要的，是要把理论变为常识。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。

第一部分 什么是管理

想要让管理发挥效能，我们首先要理解什么是管理。

第一，管理是一种分配，就是分配权力、责任和利益，要做到基于责任分配权力和利益。之所以特别强调责任，是因为只有分配责任，才能激发人的能力和热情。当然，如果没有给予相应的资源，效能也不会被发挥出来。

第二，管理应该始终为经营服务，书中举例，国内很多家电企业容易亏损，不是因为其管理水平不行，而是它们的管理水平超过其经营水平，大部分企业还处在薄利多销的经营水平，一些企业就开始流程再造，这样一定会造成亏损。还有一种常见的现象，企业开展过度的管理培训，超出了员工所承担的责任，会产生相反的作用，不利于企业的发展。管理本质上就是服务，所以我们首先要搞清楚服务的对象是什么。

第三，管理只对绩效负责。效益和效率是绩效的两个方面，管理的目的就是用最快的时间达到最好的效果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要能产生绩效，就是有效的管理。

第二部分 如何让管理发挥效能

所有组织都希望实现劳动生产率、组织效率和个人效率最大化，如何通过管理来解决这些问题？首先，我们需要理解组织是什么？组织的存在是为了实现目标，讲究分工责任和目标。今天的组织处在一个混乱的商业环境，在这样的环境里组织必须是动态的，能实现组织真正学习，主动打破组织内部平衡。作为管理者，一定要能够转变自己的思维方式，适应变化。作者从激励，决策，计划和控制四个方面分析，如何让管理发挥效能。

有研究者把提供给人们的工作条件分为激励因素和保健因素，其中保健因素不会有激励作用，只有晋升、奖金、价值的肯定等激励因素才具有激励作用。需要注意的是，如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。此外，很多管理者喜欢和员工探讨自我实现等高层次的需求，却忽视了员工的生活状态，当最低层次的生存需求都无法满足时，这种行为完全起不到激励的作用。

一个最重要的领导行为，就是怎么快速地做出有效的决策。我们在判断一家企业的决策对或错时，并不是看这个决策本身，而是看这个决策能否获得执行并取得决策的效果。每一个管理者都会面对日常决策和重大决策的挑战，当进行决策时，既不能简单地依据数据，也不能单纯地凭借经验，必须考量诸多条件和因素，进行理性决策。通过训练自己掌握理性决策的步骤，形成思维习惯，也就具有了理性决策的能力。在日常管理中需要纠正的一个错误是个人决策，集体负责。因为个人常常犯一些习惯性错误，例如首因效应，只通过第一印象就决定判断。类似的错误还有晕轮效应、新近效应和角色固执。集体决策是群体智慧相互碰撞和选择迁就的结果，是一个风险较小的决策，但它是一折中的选择，不是最好的决策。做到集体决策有效，至少满足三个条件：相对少的人数并且能够信任、互补的技能和共同责任感基础上具体目标和共同工作的方法。责任的问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证，明确的个人责任意识可以让管理变得有效，承担经营后果，以及对风险进行控制。

计划是管理中最基础的职能，也是最容易被忽略管理价值的职能。对于很多管理者而言，计划只是档案文件，年初上交的提案、年底总结的参照和应付检查的工具，管理过程中并不会使用。所谓计划，就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。由于目标是对未来的预测，要解决的是未来问题。所以我们在讨论计划时，重点不应该是目标的合理性，关键是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理。计划就是行动的安排，没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。保证计划得以实施需要三项重要安排，分别是政策、程序和规定。首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，规定是保证存在获得资源的条件。

保障绩效达成的需要用到一项重要的管理职能-控制。企业的规划（包括目标、政策、程序），组织（包括机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（包括职权划分、员工激励）在实现的过程中都需要通过控制来衡量、核对和修正，才能转换为组织和个人的绩效。控制本身是一个过程，由四个步骤构成：立标、监察、核对和修正。通过建立具有挑战性又合理的绩效；测量、收集、存储以及反馈个人或组织的资料；将实际活动和预先计划比较；按原来计划，修正偏差活动，实现控制过程。控制不是一套制度、体系和要求，要想让控制更好地发挥作用，必须具备标准化、量化和全过程化这三个条件。管理者必须理解控制需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动全过程，否则不会发挥效果，甚至会产生负面反应。员工常见的负面反应包括认为目标和标准是压力工具、过分重视短期因素和隐蔽信息等。防止出现这些现象，需要做到授权和控制的双向互动。

总结和思考

在参加工作之前，有读过这本书。当时对管理没有什么认识，简单的翻阅后，留下的印象只是管理不是监管、强制别人去做什么。现在再读，结合工作中的所见所闻，可以理解书中绝大部分的内容。要将这些管理概念吸收，转化为常识，还需要更多的实践和总结。相对于管理中的所有资源来说，人是一切管理工作的中心，对人的激励也是最重要的。管理者需要了解下属的长处，能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效就会得到保障。很多管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准，要让下属明白什么是最重要的。为了让组织取得好成绩，管理者需要有意识地带领下属一起工作，发展下属。发展下属需要给团队提供清楚的方向感和目标，将组织目标和下属的发展目标合二为一，并给与相应的资源的权利，促使下属顺利工作和成长。