1，从用户需求出发
1.1以满足用户需求为目的
无论是传统行业的产品，还是互联网产品都是由一系列功能组合而成，用于满足用户一系列的需求，而这些功能所满足的用户需求则在根本上决定了产品价值的大小。如果产品所满足的需求对于用户来说是重要的、迫切的，那么产品的价值就是大的，用户就需要它；反之，如果产品所满足的需求不重要、不迫切，那么产品对于用户的价值就有限，产品必然会慢慢被用户所遗弃。
1.2 核心需求决定了市场最大效果
当一款产品的核心功能确定下来以后，那么这款产品可能获得的最大市场效果也就注定。
产品效果=使用人数×使用频率×使用时长
1.3 让核心功能满足人们的基本需求
2， 围绕用户需求打造产品竞争力
2.1 不同层次的用户需求
值得注意的是，随着时间的推移，在卡诺模型中每个需求所属的类型并不是一成不变的。比如说，当所有即时聊天工具只能发送文本信息时，“发送表情”就是兴奋型需求；随着越来越多的聊天工具支持了该功能，这个需求就变成了期望型需求；最后，如果大家都觉得聊天工具就应该能够“发送表情”，那么它就成为一个基本型需求。
有一个需求不仅是用户认为产品的基本型需求，而且是用户使用该产品最根本的原因，我们将它称为“核心需求”，相对于核心需求，其他需求基本上都是该需求的衍生需求。
2.2 围绕用户需求创造产品价值
两种常见而有效的围绕用户需求快速打造产品价值的策略
1）用颠覆性的方式满足用户的核心需求
集中精力充分满足用户的几个期望型需求
我们通常采用的策略是：结合产品的定位，选择一两个重要的期望型需求或需求组合给予充分满足，其他期望型需求则尽力去满足
3， 为什么我们的产品总是失败
4， 简单，让产品更加锋利
5， 用运营构筑产品竞争壁垒
6， 互联网产品战略
6.1 上兵伐谋——互联网战争中的谋略
“上兵伐谋”，要想赢得战争就得学会运用谋略，互联网的战争也不例外。大型互联网公司都非常重视通过战略的实施来扩大效益，每年都会花费大量的精力在战略的制定上。而战略的调整，最直观的外在表现就是为了配合战略执行而做的公司组织架构的变化。以阿里巴巴集团为例，2011年6月，阿里集团将淘宝分拆为一淘网、淘宝网、淘宝商城三家公司；2012年7月，阿里集团调整阿里国际业务、阿里小企业业务、天猫、淘宝、一淘、聚划算和阿里云为七大事业群；2012年12月，阿里集团又对外宣称将分拆为30家公司。这一系列组织架构变化的背后，事实上就是阿里集团对自身战略的不断调整。
6.2 求之于势——兼顾全局与发展
战略应该是长远性的、全局性的谋略、方案和对策，用于帮助我们在所处的生态系统中占据更加有利的位置，增强对所处的生态系统的影响力和控制力，进而获得更长期的竞争优势。
6.3 霸道进攻——抢占互联网渠道
打造开放平台 抢占咽喉要地 借鸡生蛋
6.4 王道防守——打造非凡产品功能与内容
如何还要做到让竞争对手难以复制呢？对于互联网产品来说，最常见的难以被复制的核心价值主要来源于两个方面：产品功能和产品内容。
7，互联网产品团队
7.1 产品团队的关键角色及其主要职责
7.2 不同的产品团队组织结构
7.3 有生命力的产品团队
一、团队是学习型的团队
二、团队具有强大的解决自身问题的能力
