搭建良好的预算体系包括预算绩效考核体系，也是控制成本费用的一个有效工具。全面预算是依据企业3～5年的业务战略部署而产生的财务预算，是衡量业绩的重要指标。然而可惜的是很多中小企业并没有去做全面预算，导致企业内部业绩考核混乱，企业很难更上一层楼。
全面预算包括经营预算（实际经营预算）、资金预算（关于全年资金的预算）、资本预算（投资和融资预算）、财务预算（三大报表的预算）。
对于中小企业，我建议做好经营预算和全年资金预算就可以了。毕竟预算作为财务管理工具是要为企业运营服务的。要根据企业所的行业、企业自身的规模大小而进行适当的简化或者完善，不可纸上谈兵，或者为了做预算而做预算。
那么预算应该怎样做才能真正地起作用？
首先，记住一点，财务是基于业务来管理的。预算没有业务负责人的支持，没有董事会或者股东会的支持，是做不好的。它需要来自于高层的支持。那么，你觉得预算是自下而上做好，还是自上而下做好？其实无论是自上而下做还是自下而上做，都是可以的。预算是团队作业，明细化分工，只要通过互相尊重地讨论、妥协去达成共识，就符合预算精神。我个人比较喜欢自下而上来做。其流程如下：
下发一个预算通知，要求各个部门按照规定时间报送预算到各个子公司、分公司，再由子公司或分公司汇总上报到总部，由总部的财务预算委员会对各个子公司、分公司的预算进行审核。
审核后根据上报的预算初稿，进行预算指标的调整，最后再逐个发放下去，让各个部门或者是子公司、分公司进行修改。这样反复来回至少三遍。
为什么我会喜欢自下而上做预算呢？
第一，各个部门或者子公司、分公司自己制作的预算可能会更加贴近业务现实，比起让集团总部直接下发预算数字，更加符合业务的需求。
第二，也是最重要的一点，是自下而上可以间接地“看人品”。比如，观察子公司、分公司是否按照总部要求上报预算初稿的时间按时上报，上报的格式是否符合总部要求。如果有些子公司、分公司配合得很不好，未来在预算工作中要作为重点进行监督。还有，如果哪个子公司，分公司的负责人“人品”不好，他就会报低收入，报病扔用和成本，这样的公司管理层是没有战斗力的，未来在预算执行中也要重点盯防。而“人品”好的负责人，就可以少一些监督了。
因而预算就好像是一把尺子、一个指标，来衡量公司的各个部门成子公司、分公司负责人的水平。如果你没有制作好这把尺子，业绩的好坏就变成了公说公有理、婆说婆有理的事情。
而全面预算最终确定以后，下一个重要的环节就是让各个部门成者各个子公司、分公司的负责人和总公司签订军令状，也就是目标责任书。一旦没能完成预算业绩，除非出现了特殊情况，否则就会有相应的处罚，甚至是主要责任人引咎辞职。这样，这把预算的尺子就能真正起到衡量业绩的作用。预算具体有哪些类型呢？
预算有六种类型，常见的有五种。
第一种，项目预算，指那些独特的或会对企业产生重大影响的项日，需要对其进行直接成本和间接费用的简单处理。
第二种，增量预算，认为以往的预算数据均是正确的，在去年的预算基础上进行增加，然后产生新的预算。
第三种，零基预算，是把所有预计的事情按照重要程度进行排序，再反复证明每项开支的合理性，从而消除不符合成本及利益原则的事情。这种预算方式，其实是目前大多数企业编制预算的方式，而所谓零基，就是每年的预算都是从零开始做，每年做的预算都是一个崭新的计划。
零基预算和增量预算最大的区别就是增量预算是在上一年的预算上增加预算项目。
第四种，滚动预算，是指在每个月或者每个季度结束后，重新评估这一财政年度剩余月份或季度的预算，根据实际情况进行更加合理的调整。这样的预算就像是一把软尺，比零基预算更能够符合实际业务的需求。
我曾经工作过的大部分外资跨国公司都使用的滚动预算。什么样的预算才是滚动预算？这里先要引入一个知识点，我们先要分清楚财务预测和预算的区别。很多人错误地理解了财务预测和预算的区别。
在企业实践中，我们把对本会计年度内经营业绩的短期预估叫预测。预测范围通常情况下不会超过一个会计年度。预测周期则视要针对的范围，可以按季（例如只预测利润表三个核心数据、流动比率等）；按月（例如只预测销售、毛利、变动费用等）及按周（例如只预测现金等）。
当然，预测也可以是针对整体业务的。比如，我们准备从2021年10月开始，编制2022年全年的预算。但这个时候就出现了一个问题，通常我们做下一年度的预算，是要参考本年的财务历史情况。虽然2021年1-9月的实际财务数据已经出来了，可是10-12月的实际数据并没有出来。这个时候，我们就要做一个10-12月的财务预测，这样我们就可以根据2021年一整年的财务报表数据，再预估下一年的预算了。
而滚动预算就是在不停地利用财务预测来调整预算。
我们试想一下，你能准确地预测出来明年的今天，或者是明年的这个月你在做什么事情吗？不能，顶多有个大概的估计而已。一个人都很难预估第二年在做什么，更何况一个大型的企业。
而滚动预算通常以季度为单位，来缩小误差。比如，202年4月初，第一季度的预算已经执行完毕，公司立刻进行了总结，完成了业绩检讨和业绩评估。如果发现和去年制定的预算差异较大，那么第二个季度，也就是4-6月的预算就要进行相应的调整，而有些企业甚至重新对4-12月都进行了滚动调整，我们管这个过程叫重新预测。
当然，到底是仅仅对下一个季度的预算数据进行调整，还是对以后所有月份的预算数据都进行调整，要根据与去年制定的预算差异程度来确定。然后，滚动调整完毕后，还要经过董事会、甚至股东会的批准，是和预算的审批流程一致的，不能私下随意调整。
有的人说，滚动调整是指当月实际数字出来后，往后滚动调整12个月，在企业实际工作中我并没有看到过。因为按照这个说法的话，会有个问题，假如到了本年的12月做滚动调整，岂不是第二年的全年预算就已经做出来了？往后滚动调整12个月，对于这样的预算，各个子公司、分公司和部门的业务人员会答应吗？
董事会和股东会会答应吗？
最后，强调一下财务预测和预算在财务管理中的区别。通常是预测更具有针对性，同时预测大都是短期的。预算是针对整个下一会计年度所进行的。超过一年的叫策略计划，范围可以广一点，策略计划一般是为了进行融资。
第五种，弹性预算，用于业务量差异分析。弹性预算主要适用于财务差异分析，即当预算执行结果没有达到预算指标的时候，还是应按原来预算模板的所有假设和成本动因将实际数字填入预算表中，通过对比实际数字与预算指标的差异以得知正常运营情况下所产生或取得的费用或利润水平。
预算对于企业业绩的提高具有非常大的作用。它不光是给企业管理者和员工定目标，更是一种业务的沟通和交流。在反复的预算磨合中，各个公司、各个部门，甚至每个员工都会明确明年的工作任务和工作计划，从而能够顺畅地将总部的业务战略下达，因而作为一个企业管理者，如何牢牢地握好预算这把尺子，学会使用这把尺子是一门必修课。
