PRINCE2
三七四二架构
七个原则
强调通过“原则”定义项目—而不是填写表格或严格遵循该方法。这七个“原则”是：
持续业务验证—以“商业论证主题”为例证，确保项目始终符合业务目标、实现战略与收益。
吸取经验教训—在整个项目生命周期中总结、记录经验教训，并以此为鉴。
明确定义的角色和职责—确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求。
按阶段管理—由于计划必须具有可管理性和预见性，因此需要分阶段计划、监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点。
例外管理—PRINCE2项目对时间、成本和范围这三个绩效目标（典型的“三元约束”）为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制—与质量、风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素。
聚焦产品—由于成功的项目是以产出（而非活动）为导向，因此PRINCE2 项目特别强调交付物（PRINCE2 称之为产品）的定义、生产和审批，从而实现同意的预期目标。
根据项目环境剪裁—认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题必须进行调整使之能够反映每个项目的独特状况（避免“机械式”项目管理）
七个主题
- 业务论证
- 组织
- 质量
- 计划
- 风险
- 变更
- 进展
七大流程
- 项目准备 SU：这个流程主要是项目指导和管理层用。他要解决“这个项目值得做吗？”
- 项目指导 DP：使项目管理委员会能够对项目的成功负责。由项目管理委员会做出关键决策，并进行总体控制，而把项目的日常工作托付给项目经理。
- 项目启动 IP：该流程是接下来项目开展工作的坚实基础，他需要定义项目控制的六个要素的基线，同时说明项目交付什么？怎样达到目标？谁来做？
- 阶段控制 CS：项目是在这个阶段完成工作，同时监督这些工作，处理问题， 向项目管理委员汇报进展，以及纠正项目中保证项目在容许偏差范围内。
- 阶段边界管理 SB：是向项目管理委员会提供充分信息，评审当前阶段成果，批准下一阶段计划，确保项目的业务验证和风险可接受。
- 产品交付管理 MP：通过有关接受、执行和交付项目工作的正式要求，控制项目经理和小组经理的联系。
- 项目收尾流程 CP：提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标已经实现（或实现了已批准的变更目标），或者项目不再有更多的贡献。
四层项目管理组织结构
- 公司战略管理层
- 项目委员会
- 项目经理
- 项目小组经理
两个项目管理技术
-产品的计划－在定义活动之前先识别和定义产品
-质量评审－定义了应用到所有产品的质量控制和审批过程
