第一天正式的去上班做项目，坐的是一辆小巴，项目租用的，负责我们来回的行程。实际上从我们上班乘坐的交通工具来看，就能感觉的项目进程的变化。一开始是小巴，几个月后是分作几辆租出车，再往后就剩下一辆出租车了——没错，项目的人手在不断减少。
在项目热火朝天地进行的时候，阵容无疑是庞大的，二十多个人可以把一辆小巴士挤得满满，即便是我去的那个时候，项目上也有大概十二三个人。系统上线成功后，进入维护阶段，老的实施顾问一般就先撤离了，留下资历略浅的顾问做支持，技术这边一般还会留个资深顾问做后盾，他们既懂业务又懂技术，再往后系统运行比较顺利了，老技术顾问也可以撤离了，剩下的就都是年轻的顾问，最后如果系统基本上没有太多的不顺，且客户方的关键用户也能处理一些问题，那么跟客户签字确认之后，项目基本上算是结束了，剩下的顾问也可以撤走。
如何衡量一个项目是否成功，无疑是有很多指标的，在这里我只想说那么几个，其中一个就是我们对客户的培养——尤其是对关键用户的培养。关键用户相当于是企业的一个内部顾问，无论是从系统权限还是专业知识上看，能力和水平都要超过一般的用户。关键用户也是我们在培训阶段重点培养和训练的对象，关键用户掌握了他们应该掌握的技能，那么在我们顾问撤离之后他们才可以解决和应对接下来出现的很多问题，如果一个项目结束了，关键用户无法承担起相应的责任，所有的疑问无论大小都继续由我们实施方来解决，那么耽误的肯定是项目的进度，顾问们则会被客户和问题缠住无法脱身，项目的结束将遥遥无期，伴随而来的自然是成本和收益的问题。
切记，项目快要结束的时候，如果客户觉得顾问的作用越来越重要，这不是什么好的兆头，顾问可能会被拖入时间的泥潭；如果客户觉得顾问不需要再做什么了，大多数问题他们都可以自己搞定，顾问再呆在项目上是如此的多余，还要每天付钱养着他们，那么恭喜，顾问们可以准备收钱然后开开心心地回家了。
话题扯回来，CT的这个项目到我进来的时候已经是到二期了，处于一期收尾二期调研结束的阶段，实际上从项目进度上看已经被拖延了好几个月，因为一期要结束的时候还有一些遗留问题没有解决，关键用户能力还没有跟上，因此好几个顾问就一直被拖住无法抽身，不得不一边处理项目一期的问题，一边开展二期的工作。
当然这里面的智慧也值得玩味，如果没有我们的一些无条件的承诺和成本的白白付出，可能二期的单子未必会签得顺利，从客户关系的角度看也是为了让今后的合作更加的融洽，实际上单子越大或者项目越大，我们越是要亏钱的——进度长、成本高使得大项目的利润都很低，赚钱的往往都是小单子，比如我后边做了一个保险公司的单子，按天算钱，一个顾问一天的价钱大概3千，客户就希望你越快结束项目越好，作为顾问也开心，按时下班，多做一天多帮项目赚一天的钱。总好过现在，锁定就这么多钱，多做一天利润就少一点，顾问付出劳动不说，房租水电交通饮食，哪个不是花钱的主？
但有时候即便是亏本的买卖也要做，就当是广告费了，没有一期的付出，哪里来后面CT二期、三期的单子？况且CT是大型国企，要打入这个市场，必须要把这个项目做好，树立一个标杆。事实上我们做的确实也让CT蛮爽的，后边很多场合客户方没少在别的大型国企领导那里夸赞我们，口碑上就算是这么打下来了。前两天去北京还顺带走访了一下CT，见了几个老客户，感觉满意度还是很高的。当然在办公室里还遇到了公司的同事，可惜都是生面孔了，看到他们在我曾经工作过的地方继续奋斗着，感慨万千。
本集就写到着，待续吧。最后说一句：小乙啊，你撤离项目这么久了那件猪肝色的破衣服怎么还挂在CT办公室的椅子上？从我进CT项目那天算起，都快2年了……
