（《管理（上册）》，进度：81%）
这周把“服务机构的绩效”看完了，和上周的“企业绩效”相比，有很多相似之处。比如这两者都需要“使命”和“创新”。有意思的是，严谨如德鲁克大师，却并未在书中给出服务机构和企业的不同，大概是故意留个空间给读者思考吧。为了把知识装进肚子里，我决定自己尝试着去整合一下它们之间的“对立和统一”。
首先我看到的“对立”，是寿命。企业的寿命往往很难进行预测，这和社会慢慢走向知识型社会有关：如今知识工作者正在逐渐成为“最重要的资源”，而知识工作者更忠于的对象是其所修专业而非其效劳的企业。这就容易导致无甚后台力量的企业，因为优秀的知识工作者大量流失而陷入困境。相比之下，服务机构的“寿命”就相对稳定很多，比如军队、医院、学校（我认为，这里应该不含私立学校），这些在历史长河中永远都占有一席之地的服务机构，几乎能拥有比政权更长久的寿命。即使因为管理不善，大概最大困境也就是遭到民主舆论的批评。
其次我认为企业与服务机构的“对立”还存在于目标上。企业的目标是什么。赚钱？不，当然不是，赚钱只是结果却不是企业的行为动机。书中给企业的目标定下了四个字——“创造顾客”。联想到我们电信，每年翻来覆去的，也就是做着这样几件事：从友商手里抢客户、去大学校园找新客户、温柔挽回离网客户。绕来绕去，离不开“客户”二字。反观服务机构，大概也只有学校还挨着一点点“创造客户（抢优秀学生）”的边儿，而像医院、军队这种机构，是典型的巴不得客户越少越好的机构——难道人类健康，世界和平不是俩大美事？那么服务机构的目标，就成了“负责”，既是对他们的客户负责，也是对纳税人负责。就像抱怨医院的人，肯定不是希望医院倒闭，而是希望医疗效率和技术提高；而人们批评学校的更大原因是教育资源的分配不公；对于军队，国民只会要求更加安全的保护，而不是取消军队。换而言之，责怪服务机构的理由，通常都是他们还不够尽责。
再说到“统一”的部分，“统一”就是我一开始提到的“使命”和“创新”了。
不管是企业还是服务机构，都需要明确和贴近现实的“使命”，这个“使命”不能是空洞之词，而必须是言之有物的。在确定“使命”内容时，企业和服务机构都可以借鉴一下那些志愿者人数众多的非营利组织，像我自己就参加了一个读书社群，这个社群有一个简单却行之有效的口号“让阅读成为习惯”，并由管理员将这个口号设定为了群名。就这样一个简单的使命，既达到了德鲁克大师说的贴切实际，又让每一个成员将这个使命牢记于心（聊一次天就看到一次口号，能记不住吗？）。对于“使命”的执行，这个读书社群也做得非常好，每周都有一名自荐或者被大家推选出来的主持人，然后这个主持人再去找7个成员，在接下来一周的时间里，各自分享一天自己的读书心得。其他成员则对他们的心得进行评价。对于分享人来说，其他人的赞美和点评，是比金钱更美妙的回馈。这种良性回馈让成员更加愿意积极参与，从而整个读书社组织得到有效运转。
另一个相似点是“创新”，时代在变化。没有哪种成功方案可以永久流传。企业和服务机构都需要不停地“改”和“放”：改变能改变的，放弃过时的。像过去很多企业都崇尚“聚拢”式发展，尽可能地把所有相关产业都收入麾下。而在现在这个互联网时代，信息的交流从未变得如此便利，“外包”成了一种更便捷的手段。这要放在过去，美团如果想做外卖，就得先招一批厨师；而在如今，美团只需要提供一个外卖服务平台就行了——甚至这个平台都是请外包软件公司帮忙开发的。“放”则是“放下”，当一个任务被反复努力后都无法成功，甚至势头越来越差时，企业和服务机构都应该反思，这个任务是否需要被“放下”。像腾讯曾经大火的“QQ宠物”，当越来越多新的娱乐方式冲进人们生活，QQ宠物用户人数开始逐渐走低，腾讯想的不是如何加倍努力挽留客户，而是开始思考是否应该 “放下”。最终，腾讯果断“放下”了整个Q宠产业。
关于企业和服务机构，书中前几章还提到了一件有趣的事。当年为了政治正确，管理被分裂成了好几种。其中有两种管理就叫“企业管理”和“公共管理”，对应的就是管理企业和管理服务机构。而通过阅读这本书，我逐渐发现：不管是“企业管理”“公共管理”，还是“医院管理”，其实都是德鲁克大师说的“管理”，这个范畴甚至还能更广，把其推到个人的管理也毫不为过。看到这几章节反复提到的“目标”，我不由想到了人生也应该制定一个切实可行的“目标”，并在未来不停地根据实践去修正。2019年悄然而至，很多人都喜欢在新年的时候写一个新年计划，我今年也索性跟风一回，定制了一个自己的新年计划。有学者说，计划如果在制定之时就广而告之，反而难以坚持，于是我把新年计划打印了下来，按月划分，贴在了家里的冰箱上。希望来年的此时，能看到计划的顺利完成。
