从去年接触到深圳信睿咨询的水老师后，学到了很多系统性的知识与实操经验。为了将所学知识及经验输出，特开辟一专栏，用以记录之。

众所周知，在企业里，战略决定做正确的事，组织决定正确做事，而流程则可以帮助企业高效率、低成本、低风险地做事。这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程，缺一不可。 ——节选自《流程优化与再造》扉页内容

那何谓流程？

流程是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

流程在每家企业都存在，但如何开始做流程呢？现在再重新回顾做流程的步骤，真正体会到流程是追求规范管理的企业的一个过程。

做流程之前，相信每个公司并不是没有流程，而是不完善，或者流程只存留在某些人脑子里，是隐性的。因此这个时候，就要通过规范化的流程语言及工具将隐性的流程显性化。在这个阶段，是非常耗时、耗人、耗精力的。因此在做流程显性化的阶段前，项目负责人一定要做到几个步骤，方可以将流程很好地进行下去。

1、领导重视~方向明确，成功根本：

首先要让公司老板充分认识到流程的重要性，下决心一定要在公司内进行这项巨大工程后，才能进行下一步动作。

引进专业的顾问对所有主管及全员进行为期两天的培训、动员，让每个人发自内心地受到流程的重要性后，方可以排行程逐个部门进行梳理。

首先要成立项目小组，这个小组最起码有两个人：一个是企业高管，可以起到上下协调作用，一个是专职的流程专员（主管），配合顾问一起整理、审核各部门交上来的流程文件内容。

梳理过程中，也一定会遇到这样或那样的问题，如没有时间、工作压力大、工作负荷重等，这个时间项目负责人就要提前跟每个部门主管进行充分沟通，合理调整各部门的时间，甚至有时候一天时间内，安排不同地的部门进行不同阶段的流程梳理。

梳理过程中，项目小组内，必须要有专人专职协助及配合顾问的工作，与顾问一起与各部门进行流程梳理、整理及内容审核等。否则各部门交上来的文件内容参差不齐，严重影响作业品质。

在将所有的部门的流程分册制订完后，再组织各相关主管及人员进行研讨。研讨过程前，必须先将流程图及流程步骤说明打印出来（这个一点也不能省，不能只推荐电子档给到入会的主管及同仁），以方便大家在研讨过程中及时将问题进行记录、修改及审核。

各部门结合流程研讨中大家的意见及建议再继续进行修订，项目小组汇总审核后统一梳出公司的流程1.0版本

流程制订好后，并不是只是一堆文件图表，更多的如何在实践中检验流程的合理性。

流程实施也必须经历以下几个阶段：

一是学习：各部门组织学习与各部门相关的流程，与全公司员工都相关的流程，也要在员工大会或者其他公开的媒介上对所有员工不断进行培训。

二是实施：实施过程中一定要注意先固化、僵化，绝对不能流程一开始就要进行优化。这一点往往是在流程实施过程中遇到的最大的问题。因此上下必须同心同欲，先学会规范，再优化。

先把规范化、显性化的流程做好后，然后再逐渐完善，达到系统化的目的。没有规范，谈不上服务。流程实施过程中，就怕先不固化、僵化就优化，因此这个时候一定要像华为的任正非那样学习，要让大家“削足适履”，先做到规范、标准后，再进行优化。规范没有做到，根本谈不上服务。

这个步骤一般来讲要等到一两年后，才可以逐渐结合客户需要进行调整优化。