近些年，“打造自组织团队”成为许多高管、组织教练在团队组织建设的目标导向。“自组织团队”为何如此受热捧？如何带领团队走向“自组织”？团队领导在组织发展中如何发挥领导力？让我们从组织发展模型，一探究竟。
自组织团队——由内而外的生命力
“自组织”团队不是以最大利益输出为第一目标，自组织团队强调的是团队成员既能独立自主，有担当，又相互依赖、理解、支持他人；团队产生的“合力”，面对多变的外界环境，更是表现出强劲的适应性。世界财富五百强，相较于1955年，仅有10%依然挺立，其他的，便是流经岁月辗转，落入历史的尘埃；在多变的时代，作为领导，架起团队的力量支撑点，从组织流程、规章、制度等的“向外”求，变成关注人性、情感、价值观等的“向内”求——由内而外的生命力，打造卓越的自组织团队。
“美丽的石头”—— 在撞击中升华
了解了“自组织团队“的魅力，那我们如何引领团队走向”自组织“呢？“不积跬步无以至千里”， 我们还是落到团队发展历程上来看：组织发展经历的阶段，都要经历 “ 形成期 - 激荡期 - 规范期 - 文化导向执行期 - 自组织卓越期”。领导层，往往决定了组织发展的天花板。当我们引入“领导层”这个因素，有趣的是，他们可以在二维坐标系里，展现出相应的对应关系。
1）激荡期：一般对应的是“命令式”的企业文化，领导层的风格多是“冲动任性，以我为尊”，这也是许多教练挑战难度最大的。“以我为尊”的领导层往往心智模式偏低，在团队沟通中也容易发生冲突，难沟通，更很难站在对方角度思考问题；相应的营造的“命令式”团队氛围，很难留住能力较强的人。对于教练来说，如果教练这样的领导层，要懂得旁敲侧击，对于《影响力》里提到的“社会认同”的声音还是很敏感的。
案例: 某位领导在开会方式上，因为喜欢单向沟通，所以团队很难实现信息透明。我与他的第一次沟通，听到的都是“他觉得”的理由，后来在回顾会上，组员的反馈与那些“他觉得”形成了强烈的反差，就是在这份冲击里，领导认识到了自己需要改变开会的方式。其实，这类领导也很可爱，只是有时候完全沉浸在“他觉得”, 如果我们一旦能让他看到外界颠覆性的认知，是很能触动他的改变的。
2）规范期：“制定规章、流程，通过还原性方式发挥团队最大效率......"我非常震撼，泰勒理论提出已百余年，仍然被当下很多领导者奉为圭臬，似乎是“万物皆可规范”。从本质上说，泰勒理论适应人们固有的线性思维，我们可以把任何事情做切分，然后规范每一步，再让各个步骤衔接起来，我们的流水线就顺利跑通了!可是，现实是“非线性”的，虽然你可能设计了代码从写到上线流程，但你也许不曾想过，在一个代码上线周期里，耗时最长的是等待时间；在项目成本里，花费最大的是沟通成本等。特别是像互联网这样复杂、多变的行业，流程、规章常常变成“马后炮”，我们复盘着旧问题，却不断挑战着新问题，每一次的被动接球，似乎都是暴露一个个未曾考虑的灰色地带——这是在规范化组织后期常常遇到的问题。
案例：每次组织复盘会，团队成员都会讨论在上次迭代里遇到的问题，针对A问题，我们讨论的方案是要在JIRA里维护a字段，针对B问题，要在JIRA里维护b字段.......经过几次迭代，我们又收到了组员这样的反馈，“我们现在JIRA维护的字段太多了，每次根本记不全”。虽然不知道哪一个字段是压垮开发的“最后一根稻草”，但是这是我们陷入规范化的误区导致的，我们假想只要把它规范起来，问题就解决了。但是很多的时候，会做“减法”，要比会做“加法”更重要——以目标导向，哪些是我们必须有的，哪些是可有可无的，流程规范上，要“轻装上阵”，流程规范不是团队管理的利器，臃肿、庞杂、追求大而全的规范，只会发现随之即来的是一个又一个灰色地带。
3）文化导向执行期：我们的起点做了迁移，从“规范、标准”转到“价值观”层面。领导层，往往也有“独立自主”的成熟心智模式，能够激发团队。苹果帮主乔布斯便是其中非常优秀的领导者，他讲述儿时记忆力的“磨石机”也是最好的比喻：碎石丢进磨石机，本来只是寻常不过的石头，却经由互相摩擦，互相砥砺，发出些许噪音，变成美丽光滑的石头。在团队里，如果团队成员能感受到自己在团队里有个人的空间，也能感受到释放自己的空间，即便可能会有团队的争辩、冲突，但是在彼此积极打磨的过程中，组员会更能够在团队里找到自己的定位、目标、以及收获价值感、荣誉感、快乐等。对于领导层来说，此刻的领导力，更像是化为了一份陪伴，一份宽容，一份鼓励，一份肯定：失误、失败是允许的，我们鼓励每一次跌倒后再站起来；鼓励组员勇敢的迈出每一步尝试，不断尝试；激发组员主人翁意识，去践行每一个大胆的想法；发现每一个人的闪光，更让更多的人看到他的闪光.......很多时候，团队成员的成就感，来源于被看见、被听见、被感知到，即便是一个小小的细节，这份触动内心的力量是激发上进的动力。从这一层开始，领导才是真正的在管人，而不是管事儿。
案例：为了让小组成员在安全的发言环境得到充分的讨论，我采用分组讨论方式，针对我们要解决的问题做深入剖析，然后分小组阐释。其中一个小组的某开发，平常是非常内向，不爱说话的，但是因为分到3-4人的小组里，也开始表达了些许观点，我对他赞许与肯定，他接着便说得更多了；在会议结束后，他说，“这次讨论真有成就感。”其实，大多数开发都是理性大于感性的，他能够表达出自己的内心感受，表现出了干劲十足的样子，我非常感动，这份被看见，被倾听，被认可，是一个人莫大的动力，团队也因此变得“与我有关”。
组织发展——在陪伴中成长
我们向往卓越的自组织团队，但是这不是一蹴而就的，任何组织的发展都要经历从形成到激荡，从规范再逐步走向自组织。特别是组织变动，有新人加入，他的适应期一定也是经历这样的过程。即便是组织里的老人，因为日常合作的人在变，也会不断的调整自己。印象很深刻的是一位公司工作年限很久的同事，对于我们系统架构也很熟悉，但是有一次他来找我咨询了一个问题处理流程的事情。开始让我很困惑，这么基本的问题，他怎么会再确认一遍，难道不应该是烂熟于心么？后来我想，因为组织一直在变，没有什么是亘古不变的，做事前再次确认，也是非常好的职业习惯。
像是日本剑道的“守破离”，要有扎实的基本功，再谈创新和变化。我们需要有一定的原则、规范输入，但是我们需要规范什么，哪些需要规范，如何规范，这决定了组织会深陷规范的泥淖，还是能有潜力继续冲刺自组织。以终为始，规范的出发点我们要清晰，目标或者期待要想清楚，以及我们涉及的角色等，都是帮助把核心规范“水落石出”的。后期成长为文化导向，领导层也从向外求转为向内求，重心从管事转而管人，借着人来看事。这里，更要注重沟通策略，努力理解每个人的价值观层面的东西，求同存异，带领大家走向一个更高的格局观、系统观。
