对于中国养老行业的参与者来说，目前仍然处于摸索阶段，各种业态都在尝试，各种模式也在摸索。有人说轻资产的机构运营好，有人说重资产的养老社区好，也有人说社区居家市场最大。也许，从不同维度来看，的确各有各的好。
当然要做好任何一种业态或模式，都是非常不容易的事情，需要构建自身的核心能力，比如运营能力、融资能力、项目开发能力、公关能力。不同的业态或模式，需要主要构建的核心能力也不同。但无论哪一种业态或模式，都离不开运营，因为运营背后其实是服务，是顾客。即便像肯德基这类企业，其商业模式中盈利主要不靠买鸡腿、汉堡，而是物业，但不能做出好吃的鸡腿、汉堡，人们就不会去肯德基，也无法靠物业实现盈利。做出好的鸡腿和汉堡，靠的是供应链，靠的是运营管理。随着企业经营越来越面向顾客，以顾客为核心的经营模式才是符合当今发展趋势的模式。
对于养老行业来说，基于运营管理为核心去构建核心能力，不断满足和提升对老人的服务水平，才是终极的目标。老人到我们的机构来，不是买那个床位，买的是护理服务，是与其他老人沟通，是文化娱乐活动，是吃好，是便利的医疗服务。所以，服务才是我们提供给老人的产品，是老人选择我们的根本原因。而服务的提升，本质上需要运营管理水平的提升。
为此，精益运营战略是养老企业尤其是机构运营企业的最优选择，也很可能是必然选择。有人说，精益生产不是生产企业用的吗？主要就是准时生产制（JIT）、单件流、看板管理，我们服务企业不适用。这些工具方法的确是精益生产里面经常用到的，但事实上这些根本不是精益生产的内核。精益生产的内核是尊重员工，以顾客为中心，强调文化驱动。这些不正是我们养老企业最需要的吗？
精益运营是一个系统的概念，需要从文化到组织，再到人才、流程，以及日常服务和管理的完整体系。要推行精益运营，看起来似乎前头万绪，而且经常出现的情况是工具易学，但文化理念改变较难，没有好的文化和理念，精益运营战略推行也会很困难。也许我们无法制定出完美的规划，但可以选择从两个点来首先突破:
一是简政放权。无论是公司总部，还是控股公司，乃至机构内部，先理一理管理者做的事情，对照顾客为核心的标准，按照对为顾客创造价值排序，砍掉排名靠后的工作，总部放权给控股公司或机构，机构院长放权给中层管理者，中层管理者放权给基层员工，让创造价值的人员拥有该有的权限，能够更加简单去工作，一切都是围绕如何提升服务去思考和努力，而不要还要考虑其他的事情，因为很多时候你专注做一个事情都未必做得好，何况，同时做多个事情。处于上层的管理者，一切的管理工作为创造价值人员的工作去做设计和优化。
二是突破某一两项服务做到极致。曾经看到一篇文章，上面对于如何提高养老企业的服务水平，它的办法第一就是打扫卫生，第二是坚持打扫好卫生，第三是有规律的打扫好卫生，其背后是该文章的作者认为干净整洁的环境是最重要的。对于我们来说，什么才是最重要的呢？现在没有去做调研，无法轻易下结论。据运营部门的人说，曾经在部分机构做过了解，伙食是我们机构入住老人比较关注的服务。如是这样，我们就把伙食作为第一突破口，把伙食做到极致，哪怕伙食本身是略微亏钱也不要紧。必要时，可以成立专门团队来研究和开发适合老人的专门伙食，不断推陈出新;机构的厨师进行统一管理，开展集中培训，先把伙食服务质量大幅度提升，甚至推行标准化。以后无论走到哪里，一提到我们的机构，马上想到的就是伙食好。佰仁堂，好伙食，可以成为我们的宣传口号。
总结一下，顾客是根本，运营是核心，一切的一切，包括组织架构、激励机制、流程设计、人才培养等等，都要围绕运营来构建和优化。精益运营战略是当前养老企业尤其是机构运营企业的最优选择。要实施精益运营战略，工具方法都是其次，最核心的是文化和理念的重塑，但这是个长期过程，现实的做法可以选取某些点把它做到极致，慢慢构建起精益运营的核心能力，这样才能在以后的发展中无往不利，无论做什么业态或模式。
