在一个企业开会，会上董事长对一位员工提出的方案大加赞扬，表示了高度认同和支持，授权这位员工落实这个方案。
我就有了疑问，这个方案董事长一个月前就和我讲过，怎么是这位员工提出的呢？
会后董事长回答我的疑问：
”这项工作最终是我做还是他做呢？“
”我全部告诉他怎么做，他能做好吗？“
”我和他讲这项工作很重要，尽可能和他一起形成方案，最终的方案一定是他形成的，绝对不是我的。“
”他需要这个成绩，我完全不需要啊。“
让具体负责、参与工作的人共同形成决策，这才是推动工作最正确的姿势。
当我们需要进行管理决策的时候，把这一个管理决策涉及的人员召集到一起，一起工作，在大家不断达成一致意见的基础上形成管理决策。
这样的管理决策减少了沟通的成本、降低了执行的风险、保障执行，避免执行过程中理解的误差，所有的努力都向着一个方向。
这就是团队工作法。
一个优秀的领导可以让下属的光芒更加闪耀。
团队工作法并不否认个人思考的价值，个人的深度思考在任何时候，任何组织都将持续发挥定海神针的作用和价值。
团队工作法达成的是尽可能的汇聚团队的智慧，避免只有领导思考，下属都不思考的窘境。
通过团队工作，架构一个共同的思维过程，团队就会产生一个共同的结论，所有成员都向着这个结果努力，团队的力量是无穷的。
共同的思维过程的建立必须是以结果为导向的，任何脱离了“结果”的架构都将毫无意义。但由于管理决策的目的不同，其追求的结果也不相同，以结果为导向的结构也必然是个性化的架构。世界上绝对不可能存在一个共通的、标准的架构供人们去使用，必须根据特定的结果架构一个共通的思考过程。
作为一名管理者，更多的是思考如何构建这样的思考架构，带领团队共同思考生成一致的决策。
德国总参谋部的案例：
德国总参谋部成立于1806年，是德国军队中对战争进行规划和决策的高级军事机构，负责对战争各方面的研究，制定不对机动方案及战役实施方案，拟定作战和动员计划。
被称为：“19世纪最伟大的军事创造”，对世界军事史的发展具有深远的影响，实现了从早期战争的“统帅决策型”模式向近代战争的“军官团决策型”模式的转变。
