最近，我被逼着给开发团队制定KPI。
我们公司的整体开发团队不到15人，整个公司的也不过30-40人的规模，是个标准意义上的互联网小公司，或者说小团队。对于给开发小团队制定KPI这件事情，我是非常抵触的。我抵触有两个原因：
第一是经验，我之前在一个体量较大的互联网公司，整个公司实行严格的KPI化，带来了规范化的管理，同时也有较为明显的副作用，其中最明显的副作用便是工作效果的严重下滑，团队灵活性的严重降低，员工主动性的严重扼杀。
第二是作为产品经理的我很难给技术定出严格数据化的KPI指标，因为每定出一个KPI都是在给自己挖坑，技术人员的指标无非代码完成时间、完成质量和创造性。完成时间很好说，就是你在规定的时间内完成，这点很大程度上锁死产品经理的灵活性，就像没有哪个程序员能写出完全没有bug的程序一样，没有哪个产品经理不修改需求，特别是小公司，没有那么多时间让你去把最完善的需求文档输出给程序。难免在开发过程中，遇到一些问题或细节需要当面沟通甚至是修改。如果时间是定死的，程序完全按照自己理解的需求内容开发，按时交付，最后产品经理只能拿着自己也不知道是什么玩意的产品在风中凌乱。完成质量，我们一般看的是bug数，这玩意要参与考核，首先要建立起测试和技术的互相监督机制，监督机制必然又会引起各种争端，在以前的公司，测试和技术因为一个问题的归属吵一下午的情况都是有的。最后是创造性，在KPI体制下，谈创造力简直就是扯淡。
说实话，KPI不适合小团队，它更多的是一种管理模式，一般出现在大团队、大公司。小团队更多的应该发扬其灵活性和机动性，效率优先，死板的指标化管理，不可取，不适用。私以为，小团队的管理靠三样东西，领导者魅力、故事、激励。领导者魅力，是团队领导者具备让大家信服的能力，或者具有足够的亲和力和领导力。故事，也就是未来，我们的团队后面会发生什么样的故事，会有怎么样的发展，某种程度上是一种对团队文化精神上的认同感。激励，就很简单了，通过团队努力我能得到什么样的精神或物质的奖励，最好是物质的。综上，私以为，小团队适合人治，小团队的生命力在于领导者，最差的小团队领导者才会想着用牺牲团队生命力的KPI来约束他人。
最近，公司发生了一件滑稽的事情，我在分析数据的时候，发现有一组数据异常，在不断深入追查的过程中，发现我们公司做百度SEM 的一个同事，因为KPI考核压力，硬生生将投产比只有0.1，写成了0.6。做过渠道的人都应该知道，投产比0.1意味着投1万，只有1千的回报，这是绝对不值得投的，相当于投出去的钱都打了水漂，这个事情他竟然做了3年，没人发现！因为公司只有他一个人在做这个事情，如果不是这次数据异常，可能他还要做很长时间。这便是小团队的KPI 之祸。
