在现在公司任职项目经理是一件非常具有挑战性的工作，这半年也踩了很多坑，有些挣扎，但是算不上特别痛苦，因为一直不着门路，所以迟迟体会不到“痛苦”的滋味，因此成长也很缓慢。但话又说回来，做个传传话的项目经理很简单，但是要把事做好，做正确，吃了这么多亏后，总结出四个字“回归业务”！
接下来按照项目管理的日常工作的逻辑，记录下一个“失败项目经理”会踩的坑：
启动阶段的坑：
1.不理解，不深思重视一些模棱两可的诉求。
举例来讲：当合同中写着这么一条“单点自适应信号优化”需求时，如果有一些行业经验的项目经理，可能会知道坑仔哪，但如果给到刚入行的小白手中，很有可能踩坑，这里的坑就是:做自适应，那什么样的程度算是自适应，大家对自适应的标准不一样，那么以谁为衡量标准呢？
因此我们在梳理合同需求时候，尤其要注意一些模棱两可但是耳熟能详的词汇，我将这些坑称为“虚假的微笑”。
类似这样的词还有“新零售”、“行业转型”、“生态”、“闭环”等等谁都可以扯但是扯不清楚的词。
2. 忽视合同细节。
出现这个问题，真的是最让人心疼，这个问题往往会发生在项目小白的前几个case上。
举例来讲：同事小A接了个百来万的案子，项目金额有点大，合同条款也有点多，小A很细心地梳理完了这些需求，但是没经验，没留意到其中很小的一条“需要项目经理驻场实施”……
针对这种问题，理论上的解决办法是，需要销售（合同的第一经手方）在项目启动会上向项目经理介绍项目背景，明确业主的特殊需求，但是由于部分销售本身个性和公司的一些风气，很少会有销售会详细跟你（项目经理）介绍项目中的坑，所以只能自己多留点心，或者在项目启动前期多和负责销售聊下（在合同正式签署前，销售还是很类似和未来的项目经理沟通的）。
3. 人/事/物没有梳理清楚。
这点很重要，画重点，项目管理核心：人、事、物。
产品经理的三字真经是:用户、场景、需求；那项目经理的三字真经便是：人、事、物。
人：项目涉及的干系人包括决策的核心人，各接口沟通对接人，研发的负责人，硬件提供方，数据提供方…
事：即需求：干什么事，什么时候要干好，干到什么程度，业主可以接受到什么程度，采购的硬件是否符合项目标准；
物：软件层面，物包含：所需对接数据源，网络环境；硬件层面，物包含：服务器数量/配置、其余硬件配置/数量；
——未完待续，有空再更
