作者为【美国】托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼
《追求卓越》与《基业长青》两本书都是探讨伟大的企业成功之道的，这两本书都是采用案列样本法来论证他们总结的企业成功的密码。
《追求卓越》侧重于探讨企业如何才能走上卓越之路。而《基业长青》则是侧重于分析企业何以长青。《卓越》成书于1982年，而《长青》则是2006年出版，那时候《卓越》里面列举的很多企业都已近日暮西山了，更有企业已然倒闭。于是柯林斯才想着分析那些穿越历史的企业是如何做到基业长青的。
《追求卓越》托马斯走访和总结了美国63家大企业，而总结了企业走向卓越的八项准则，并更具这些准则挑选出43家杰出模范的公司。
他说要恢复管理学的基本面貌，赋予那些被管理专家们所藐视、所视而不见，却在实践中表现出强大生命力的东西以应有的地位。这八项准则是：
一、【崇尚行动】
世界是复杂的，当出现问题时，大多数杰出公司不是编制报告来从事庞大的理论论 证，而是成立专门小组，成员只有少数几人，进行快速反应。组织流动性对于杰出公司来说非常重要，它表现在：能够注重不拘束的非正式沟通；定期鼓励员工提出评议，有助于企业的发展。倾向行动即是协助公司具备应变能力，鼓励员工采取行动。小单位是看得到的行动力量，也是杰出公司的组织，杰出公司的小组具有下面的特征：小组人数不多，通常不超过10人；其报告层次及成员资深程度，与问题的重要性成正比；存在期限非常短暂；成员通常是自愿的；接受迅速追踪考核；没有职能部门人员；档案文件是非正式的，而且通常少之又少。
杰出公司愿意尝试诸事，提倡一种实验，它的行动力是超强的，因此只要在一公司里形成实验的氛围、环境与一套激励工作态度的机制，成功对于杰出公司来说应是指日可待了。实验还是大多数杰出公司廉价学习的一种方法，结果证明：实验所花费的代价比严密的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，却更为实用。而且，实验作为一种活动，公司对外是保密的，这样有利于形成公司的一种持久优势。在实验过程中，顾客起着非常重要的作用，实验的最终成果需由顾客来进行评价。实验成功与否，关键在于能否适应市场的需求，而不是其他。
除非组织环境自由开放且富有弹性，则专门小组不会发生作用。同样，如果实验的环境不能容忍漏洞和错误，不能鼓励冒险，那么实验也不能顺利地成功进行。公司大多数时候应采用一种自然的态度，让对革新创意有兴趣的人大胆地进行实验，并带动整个公司实验的风气。对于杰出公司来说，实验强调的是行动，主张实际去做，而不是抽象的计划，或是坐在那里空想。
要保证实验的进行，还必须重视简化制度，改革烦琐的工作程序，修订严格的规章限制，保证有效的沟通，实现结构简单而人员精干。
【体会】就如我们这类小公司一样有参考价值，大多数老板都喜欢开会指挥，开完会议就等结果，等结果不好后又开始骂人，无限的走入一个死循环。老板们抱怨员工不给力，其实是自己不愿采取行动造成的。行动就是从自己做起，所有的会议都不算是行动。
二、【贴近客户】
顾客对于企业经营的每一层面，如销售、生产制造、研究发展、财务会计等，都具有举足轻重的影响力。以顾客为导向并不代表这些杰出公司在技术或是控制成本方面没有能力。杰出公司采取这种接近顾客的策略，主要目的是增加公司营业收入。接近顾客首先要提倡服务至上，认真搞好售后服务，赢得顾客的信赖。为了确保公司经常和顾客联系，公司可以定期评估顾客满意的程度，评估结果对于员工尤其是高级主管奖金报酬的多寡，具有相当大的重要性。大体而言，几乎每个杰出公司的全体员工都能共同遵守力行服务的宗旨，许多公司不论是机械制造业或是高科技工业或是食品业，都以“服务业”自居。优异的质量和服务是追求完美的力量，也是一个公司团结起来的信念。因此，大多数杰出的公司都非常注重产品的质量与可靠性。而且，杰出公司多半先把顾客群适当区分为许多阶层，然后提供他们需要的产品与服务，这种方式不但可以提高产品的附加价值，而且也能增加公司利润。两位作者还指出，杰出公司受到顾客影响的程度，远比技术或是成本来得高，绝大多数杰出公司都是以质量服务、市场活动范围为导向的。
【体会】ISO9000里面也有一个“关注客户”的要点，特别是技术出身的老板，尤其容易脱离客户，一心一意的走向技术之上路线，还美其名曰科技创新打开未来大门。殊不知大多数时候不是技术路线是陈旧别人抛弃了的，就是闭门造成的技术路线无法满足客户匹配要求。
三、【自主创新】
杰出公司能制造出令人羡慕的成长纪录、创新产品的纪录以及利润，其中最重要的因素大概是因为他们同时具有大企业风范和发挥小企业作风的本领。另一个重要因素是，他们对于公司上下各层能够充分授权，提倡企业制度。
作者提出了创新勇士这个概念。创新勇士既不是个毫无价值的空想家，也不是伟大的思想家，他甚至可能是个专门窃用他人构想的小偷。
不过，最重要的是，他是个非常讲求实际效用的人，一旦取得别人还在理论阶段的产品构想，只要有所需，他一定会顽固地拼着一股傻劲，设法使它成为实际的成果。
在创新过程中，有3个主要的角色：产品创新勇士、创新勇士主管、“教父”。创新勇士主管，一定是从产品创新勇士过来的，他深深懂得如何保护一个具有潜力而合乎实际的产品构想，使它不致受到公司组织的干扰与阻碍，“教父”是“创新勇士”的先驱，通常是公司里德高望重的领导者，他们本身就为公司年轻一代树立了楷模。大部分的创新勇士，失败的时候占绝大多数，对杰出公司而言，创新成功的机会是一种数字赌博。
创新的公司一般都会采取分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流，对失败能用容忍的态度对待，对成功的创新实行奖励制度。
【体会】自主创新当然是唯一不破的真理。但是很多时候自己实力不够，采取跟随改进的技术路线也不失为一个起家的好策略，选择当今最流行最炫目的创新产品，采用改进策略退出第二梯队的产品依然可以取得不错的效果。这也许不是追求卓越的光芒正大的方法，但是也是业内秘而不宣的底层成功逻辑。
四、【以人为本】
以对待友人的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。还需真心真意地训练员工，为员工订出合理且清晰的目标，给他实际的自主权，让他全心全意地献身工作。调查表明：杰出公司并不轻易裁员。
杰出公司在以员工为重心方面有两个主要特色。首先是语言，公司有共同的语言特色，这是企业文化的一个方面；还有一个特色就是缺乏明确的指挥系统。当然，的确有做决定的指挥连锁系统，却不用来做每天的沟通工作，无拘无束才是沟通意见的形态，最高管理阶层定期与基层员工或顾客接触。
注重人才的培养表现在：
杰出公司会花大量时间来培训员工，并给予他们未来的经理人员训练，使他尽快熟悉公司并融入其中。此外，使员工知道公司的事情，以便相互比较工作能力，有利于员工的内部竞争。最后，组织规模小型化能使员工个人独立作业，独当一面，而且出类拔萃，从而保证高效率的工作。
【体会】相信以人为本是日本企业最显著的特色了，全世界的企业都不敢称自己不是以人为本，但是还是很多企业没有做到，他们是“以利为本”，或者是“以技术为本”，也有人选择“以客户为本”。这些看起来都不矛盾，但是反应在人才策略上还是有很多细节区别的。
五、【价值驱动】
杰出公司相当重视价值观念，公司的领导者通过个人的关注、努力、不懈的精神，以及打入公司最基层的方式，来塑造令员工振奋的工作环境。事实上，价值观念通常不是用很正式的方法来传递，而是用比较软性的方式，像说故事、讲传奇或用比喻一样的事物来告诉大家。
每个公司强调的价值观念都不一样，但还是可以找出共同点：
（1）叙述价值观时，都使用与质量有关的名词，而不用与数量有关的名词。如财务目标只提大概，不作精细描述。他们会普遍灌输这样一个观念：利润是把工作做好所得到的副产品。
（2）极力鼓励公司里的员工，让价值体系深入到组织的最基层。
（3）杰出公司都是在两个相互矛盾的目标中选择其一，作为公司的价值观，如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调控制与强调人的因素等。
公司的基本价值观主要有：追求美好；完成工作的细节过程很重要，应竭心尽力把工作做好；团体和个人一样重要；优良的质量和服务；组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持尝试的错误与失败；不拘形式是很重要的，这样可以增加沟通；确认经济成长和利润的重要。
【体会】我不评价价值驱动，有本书叫“一切皆有价”，里面描述一切都是有价的，包括生命，爱情，健康。我想说的是这年头没有价值的事情谁干啊？
六、【坚持本业】
在管理的过程中，许多收买合并的公司常常遭遇失败，究其原因，一些公司被收购后，原来的主管弃职离去，人力资源欠缺。更为重要的是，原来公司主顾因为分管其他公司的事务，不能集中精力管理本公司。此外，收买了新公司后，指引公司发展最重要的价值观念以及公司主管的管理方式会跟多样化的策略发生冲突。因为每个公司都有自己的一套价值观，合并成大企业集团后，要想推行统一的价值观非常不容易。一方面是组织扩展得太大、太远，不容易全面推广，一方面是统辖企业的主顾，不容易取得员工的信任，如从事电子行业的领导不易在消费品公司中取得信任。
扩充后各行业间结合得比较紧密的组织，经营的成绩比较好，其中最成功的，是以单一技术发展多样化产品的公司。虽然，有些公司借着发展多样化的产品或行业，可以稳定公司的经营状况，但是随便追求多样化，却会得不偿失。扩充后，核心技术结合得愈紧密的公司，表现得愈好。
【体会】坚持本业是我在做企业的过程中体会最深的一个信条了，但是非常难，难就难在两点：1、假如你坚持的没有你的同行好的话，那你是不是考虑放弃。2、你坚持的行业太狭窄了，你还要不要坚持。这些都是灵魂拷问，只有当知道自己在一条康庄大道上，且人人都认为你在康庄大道上时，你才会觉得要坚持本业。其实很多的时候坚持到无能为力的时候你才知道是不是要坚持，而不是你主管选择是否坚持。
七、【精兵简政】
公司规模大而复杂，需要用复杂的制度或组织来处理问题，另一方面，要使公司发挥功能，须使诸事能被成千成百的员工们所了解，这即意味着简化工作，这便形成了一对矛盾。
实行单纯的结构，可以让责任更加明确化，避免由组织结构复杂导致的瘫痪。另一方面公司在处理因环境迅速变迁所产生的问题时相当有弹性。由于组织成员看法一致，可以运用专案小组或计划小组。人员的精简随公司组织的单纯而来。
未来的组织形式有以下几种：
（1）依功能性质分组织。如典型的消费产品公司，这种组织有效率，擅长基本工作，并非特别具有创造性。
（2）依部门分组织。即依会计、生产、销售来划分，这能充分做好基本工作，且较功能组织易于适应，然而各部门一定会变得很庞大，而且容易形成集权与分权的大杂烩。
（3）用来处理麻烦的矩阵组织。这种组织在短时间后，总是会阻挠创意，尤其是难于执行基本工作。
（4）专为解决某一问题而成立的暂时组织。如专案小组，有助于解决当前的具体问题，但却忽视了基本工作。
（5）专为处理某事而成立的任务团。这种组织形式颇具稳定性，但也会变得视野狭窄。
【体会】精简是所有企业应该考虑的问题，这不是独裁制国家的好大喜功之举。没有足够的利润是无法成活的，关键是你不知道你要精简到何种程度而已。
八、【宽严相济】
它是对上述原则的总结，本质上反映了公司的中心方向与个人自主的和谐兼容。管理组织运用这个原则，一方面有严格的管制，同时也容许成员自治和创新。宽严并济实际上也是企业的一种文化。
最后，作者认为，20世纪80年代可能的企业组织形式应能适应3种需求：基本组织须有效率；须不断创新；确保有适当方法对付重大威胁，以免组织不善于灵活应变。
【体会】这个是最难以理解的理念，中国人讲中庸之道，可能就和这个有异曲同工之妙吧，万事都要叩其两端取其中。
2011年10月
深圳
