2024年上半年，比亚迪实现营业收入3011.27亿元，同比增长15.76%；归母净利润136.31亿元，同比增长24.44%。在全球纯电动汽车市场，特斯拉占据19.1%，排名第一，比亚迪排名第二，份额为18%。10月份比亚迪销量同比增长66.53%，单月首次突破50万辆，预计全年销售新能源汽车达到400万辆，与特斯拉双双成为全球新能源汽车市场的领跑者。根据小马宋老师的总结分析，他认为比亚迪的厉害之处主要在于三点，第一是比亚迪成功实施了总成本领先战略，第二是创建了很强的技术壁垒，包括比亚迪电池、芯片等，还有一点是王传福极为非凡的商业洞察力和战略能力。而能够支撑比亚迪总成本领先战略的是他的垂直一体化，那什么是垂直一体化，我们今天试着聊聊。
比亚迪的垂直一体化是怎么干的，简单而言就是把上游下游全干掉。第一个，上游的电池原料，他通过资本来参与。它的电池、电极、电控技术自研自产，整车制造自己做，而且汽车配件，车灯、显示器、多媒体、音箱、空调、压缩机、配电盒、开关控制器、车钥匙、橡胶、涂料……全部自己做。2022年比亚迪还订了8艘滚轮货船。一艘船的造价是8400万美金，用50亿人民币价格订购了一个船队，为什么？因为一辆电动车从中国运到欧洲再往回跑1万元的运费，比亚迪总共也就是一辆车赚7000元的利润。包括它的工业芯片，大家知道，在2020年，全球都缺芯片，但是比亚迪不缺，为什么？是因为它在很早的时候就收购了一家叫宁波中伟的半导体公司。其实做垂直一体化的企业很多，但是像比亚迪做的这么彻底这么极致的还很少。曾有传言，万科董事长郁亮跟王传福去交流，他说汽车整个产业链这么成熟，你干吗要自己都做呢？王传福说，每家企业都要10%利润，我做什么？要做就全做。通过这种方式，比亚迪有效的降低成本，在国内车企一年多的价格战中，它高高的举起了价格武器，不断调低新能源汽车价格，比亚迪2024年前三季度汽车销量同比增长32.13%，市场集中度进一步提高。对于消费者而言，在同样的品质面前，他们永远选择更具性价比的。而总成本领先战略是绝大数头部企业惯常采用的办法，要想成为头部企业必须获得大众市场的认可，而大众市场对于价格是极为看重的。
其实，我们熟悉的品牌企业实施垂直一体化的还有很多，比如伊利乳业，他进入了生产基地的建设，通过向前延伸至奶源，从而保证产品的质量。类似伊利这类垂直一体化企业在食品行业尤其多，比如在我们扬州的包天下食品公司，是国家级龙头企业，它就实施了从销售到制造加工，再到部分原材料自己种植的垂直一体化。通过这种方式既实现了成本的控制，更重要的是实现了产品品质的有效把控。如果说比亚迪实施一体化更多的是通过低成本获得市场竞争优势的可选项，那伊利、包天下等食品企业是出于食品安全角度考虑的必需项。自从三鹿奶粉三聚氰胺事件爆发后，食品安全一直是中国消费者放心不下的问题，为了获得消费者的信任，很多食品企业被迫选择了向上游产业链进行延伸。
也有的企业垂直一体化是出于构建独特的产品堡垒出发的，比如三胖蛋瓜子，他们不但加工瓜子，还掌握了瓜子的种子，这个种子是他们自己研发培育出来的，叫做HS363种子，其他公司没有这样的产品。内蒙又是适合种向日葵的地方，从种子到种植，全部都可以控制。做瓜子其实是很容易同质化的，但是通过控制自己研发的瓜子品种，从而在市场上创造了稀缺和差异化，成为同行竞争对手难以复制的壁垒。
垂直一体化是很难驾驭的一种经营管理方式，它极大的增加了企业管理的复杂度，需要有不同产品、不同工艺的管理能力，而且每个环节要能够做到行业的领先水平。比亚迪之所以采取这种方式，一是由它的总成本战略决定了的，必须要把降成本作为关键的突破点，如果成本方面没有优势，那它就面临着生存危机。二是跟比亚迪自身的禀赋有关，比亚迪本身就是靠代工起家，是与富士康齐名的知名代工厂商，生产制造本身就是他的强项，这也说明了制定战略需要发挥自身的优势。厉害如苹果，他缺少生产制造的强大基因，除了软件等核心产品自研外，只有将生产制造全部外包给出去。
有的企业看到了垂直一体化的好处和优势，但是鉴于能力的原因，往往事与愿违。笔者认识一家山东的线缆企业，他们主业是做电缆的，出于降低成本、提升竞争力的考虑，新上了铜加工产线，但铜加工成本一直难以下降，高于行业平均水平，但是新项目已经上了，只能通过内部进行消化铜加工产能。本是想降成本的，但却增加了成本。因为资产太重，处置也变的十分困难。
西南地区一家知名的物流上市公司，下有做物流集成商和AGV等多个子企业，据行业人士介绍，集成商子企业与AGV子企业自成立以来就矛盾不断。因为产品内部销售，AGV子企业缺少成本压降的动机，直接面对顾客的集成商子企业十分的有意见，给客户的报价也难以下降。直到后来采取完全市场公开竞标，同等条件下优先考虑内部企业的方式，双方的矛盾才有所减少。
家电消费领域很少有企业完全自建销售渠道的，但是格力很多年前，在国美、苏宁等渠道商极度强势，重重压榨进场企业的情况下，不甘示弱的董小姐一怒之下自建渠道，这种向下延伸自建渠道的模式也是垂直一体化。而销售出生的董明珠为了激发经销商的积极性，与经销商实现利益捆绑，把大部分的区域销售公司组织起来，成立了一个公司，把格力10%的股份以10亿人民币卖给了这家公司，也就是说格力的估值只有100亿元。而目前格力已经有3000多亿元的市值，已经涨了30多倍。所有这些销售公司组成的大公司拥有格力10%的股份，这就把它们的利益跟格力整体经营状况联系在一起了，只有格力赚钱，它们才能赚钱。这样的销售体系，相比于同行企业，董小姐打造了一个钢铁般的销售体系。这是格力能够在市场上稳居王者地位20多年的一个很重要的原因。
这个经销商体系好是好，但是现在看上去也有点像侧壁之战的连环计，把各个小船都连一起，也有它的风险。虽然格力线下强大，但在客观上又妨碍了它转向线上数字化的转型。最近多年，格力推进新零售模式、渠道多元化、线上直销等建设，触犯了线下经销商的利益，与经销商不断产生摩擦，双方“反目成仇”的事件不断上演，甚至发生一个省级总代号召下辖经销商跳槽至竞争对手的情况。 真的是成也萧何败也萧何。
著名经济学家弗里德曼曾言，一切福音都是诅咒。今天聊的垂直一体化，就好像一把大刀，如舞的好，确实可以虎虎生威。若是功力稍欠火候，也极有可能伤及自身。
