和几个朋友一起去玩飞镖，大家围着看，当飞镖者瞄准时，我总觉得位置有点高，于是上前建议他改善，大家都点头说对，是高了。我在想，之所以大家意见一致，是因为那个靶心显而易见，所以我的建议是有效的，并且得到大家的认同，如果把那个靶子换成一张白纸，会有什么结果，可能不光是我不知道该如何建议，连投标者本人也不知道该往哪投。
那个所有人都能看得见的靶心就是企业的战略目标
如果一个企业的战略目标让所有人不知所云
那就一定是一个失败的战略，甚至会带来灾难
在组织体系中，每个人决定一件事做与不做，都要有一个参考系，那就是企业的战略目标，符合战略目标的就应该做。但是如果战略目标模糊，当出现争执时，往往是手握权力的一方会胜出，这样的组织其实很危险。
真正有意义的战略应该是能被所有人理解的共同语言，这样才能形成人人参与，各尽其责的企业文化。
澳大利亚阿德莱德银行制定的战略是“我们不想当第一，但也绝不当第三”意思就是，他们希望公司能够快速跟从领头羊。他们不做出头鸟，静候急先锋承担未知风险或者享受创新果实。然后他们紧随其后依样画葫芦，甚至青出于蓝胜于蓝。
这项战略清晰准确，很容易理解战略怎样引导公司上下的行为。营销人员会关注市场涌现的新产品、新动向。人力部门招聘时应当优先雇佣思路好反应快的执行者，而不是创意能力强的开拓者。高层会鼓励员工改良了什么东西，而不是发明了什么东西。
一次行长试图推行手机银行的一项业务创举，他坚信这是未来市场的发展方向，但是，出纳员站出来反对，我们不想当第一，何不等其他竞争对手先试水再说呢？我们可以密切关注哪些可行，哪些不可行。这就是战略清晰的意义，任何人都能为达成战略做出贡献，都能做到主动规范行为。
很多公司喜欢把战略定义的抽象而高尚，完全是领导人个人信仰的浓缩，这就好比50年代的信息传送方式，发送者把信息打包压缩，然后传送给接收者，接收者收到后在找一个工具把它解压缩，才能看到里面的信息。这种沟通方式用在战略上显然是无效的。员工无法理解的战略不可能落实到行动中。
那什么是好的战略？
他首先要具体，能够指导行为，
其次要意外，要能打破常识，与众不同。
我们看几个例子：
迪士尼的战略：使人们过的快活
福特的战略：让汽车进入家庭
星巴克的战略：为客户煮好每一杯咖啡
瓦特公司的战略：我们为工业提供动力，而不是制造机器
IBM的战略：无论一小步还是一大步，都要带动人类的进步
阿里巴巴：让天下没有难做的生意
腾讯：通过互联网服务提升人类生活品质
百度：让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求
再看几个高大上的：
工商银行：工于至诚，行以致远
建设银行：善建者行，成其久远
农业银行：面向“三农”，服务城乡，回报股东，成就员工。
光大银行：共享阳光、创新生活
哈尔滨银行：普惠金融，和谐共富
浦发银行：新思维，心服务
试试在工作中运用战略目标去指导决策吧，如果做不到，请重新思考你的战略。
