盘盘盘

1.本书导语
2.什么是复盘
3.为什么要复盘
4.复盘的学习机理
5.联想复盘的步骤解析
6.周一总结
7.自我反思
8.事件/活动复盘
9.项目/阶段复盘
10.战略复盘
11.周二总结
12.AAR军规
13.复盘误区
14.复盘的七项关键成功要素
15.复盘引导九步法
16.周三总结
17.从两个维度扩大影响
18.让复盘改造企业文化
19.养成复盘的习惯
20.周四总结
21.以复盘为基石，搭建组织学习体系
22.组织学习体系的基本要素
23.复盘模板
24.复盘的常用引导方法与工具（一）
25.复盘的常用引导方法与工具（二）
26.全书总结

1、本书导语

学习有三种方式：

第一种是向前人学，通过读书我们可以学习到前人总结的理论；
第二种是向先进学，古语云：三人行，必有我师，身边的人有任何一点比我们强的地方，我们都要用心观察、细细品味，知其然亦知其所以然，汲取之；
第三种学习方式, 也是最重要的学习方式，就是通过复盘向自己学，大事大复盘，小事小复盘，随时随地复盘。善于学习的人，每天都在汲取周边的营养，让自己更强大，不善于学习的人，如同逆水行舟，不进则退。
复盘，是目前企业最需要掌握，也是最容易用上的个人和组织能力提升的工具。它不仅适用于管理者领导力的提升，也适用于各种项目。我们可以通过复盘，逐步强化组织的学习能力，最终形成学习型组织。而且，越失败的案例就越要复盘，因为从这些问题中往往能够挖掘到更多的正向价值，从而发现更大的提升空间。
本书是一本系统阐述复盘方法并辅以实战案例的工具性书籍，书中不仅教会大家如何使用复盘工具，而且会提醒大家如何形成复盘的习惯和机制。希望大家可以在阅读本书后，通过代入工作中的实际问题，逐步进行复盘的实践锻炼。
互联网时代，每天透过手机、社交网络、周边人群传递来的信息浩如烟海。产品、服务、商业模式、品牌等都处于快速迭代的模式之中，个人和组织的能力也需要快速迭代。随时随地的复盘，正是互联网时代个人和组织能力迭代的法宝。

2、什么是复盘

复盘的历史可谓是源远流长，即使你没听说过“复盘”，也肯定听说过“吃一堑长一智”、“吾日三省吾身”这些句子，复盘说的大概就是这个意思。
“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法。这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。
在中国，把复盘用到企业管理中，最早是由联想集团创始人柳传志先生开始的，柳总于2001年第一次在联想提出了“复盘”这种说法，并开始在公司内部进行推广。在企业管理中复盘，指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。正如柳传志所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。
说到这，有的人可能会想起我们在工作时都会做一些工作总结，那么我们以往所做的工作总结是复盘吗？
在作者看来，工作总结并不一定等同于复盘。

复盘是结构化的总结方法
总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报，但复盘不仅要回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析。最终得出经验与教训，才能算是一次完整的复盘。
复盘是以学习为导向的
复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习。这里所讲的“学习”不只是获得一些知识或经验，更重要的是提高人们未来行动的效能，以实现未来绩效的提升和改善，促进个人、团队和组织达成目标。
复盘通常是以团队形式逬行的
虽然个人也可以进行复盘，但更多情况下，由于现代组织中许多活动都是多人、多部门协同完成的，因此复盘通常是以团队形式进行的。通过集体深度会谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。

3、为什么要复盘

联想是中国最成功的民营企业集团之一，自1984年成立以来，不仅保持了连续30多年的高速成长，而且在IT、投资、科技地产、农业等多个领域实现了多元化发展。更重要的是，联想集团在2004年并购了IBM的PC业务，成功地实现了全球化运作，之后还经历了一系列成功的并购，包括日本NEC的PC业务、IBM X86服务器业务、摩托罗拉手机业务等，在多个领域占据了全球领先地位。
从联想的实践经验中来看，复盘的价值有以下四点：
(1)知其然，知其所以然
在联想有一个著名的“把式论”，即：能说会干，是真把式; 能说不会干，是假把式；能干不会说，是傻把式。联想认为，除了看结果的好坏，也要看做事的人能否从中学习，也就是区分了“有意义的失败”与“无意义的成功”。如图，阐释的是绩效与学习矩阵：

所谓“有意义的失败”，是指虽然事情做错了，或者绩效表现不好，但做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚了失败的真正原因并找到了改善的措施，这样，他下次再做类似工作时，很可能就不会再犯同样的错误。这种犯错是有意义的，这种失败是值得宽容的。因为“人非圣贤，孰能无过”，我们人类就是不停地通过试错来学习的。
相反，“无意义的成功”是指，虽然事情成功了，但不知道为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，不可复制或重现，意义就不大。
通过复盘，搞清楚成败的原因，从中学习到经验教训，才是真正重要的。
(2)传承经验，提升能力
联想认为，复盘可以用来考察一个人的学习能力。
在职场中，成人学习最大的部分来自“在岗工作实践”（约占70%)，其次是通过与他人的交流（约占20%)，最后才是正式的教育与培训（约占10%)。因此，复盘应该成为个人学习最多、最主要的途径。
(3)不再犯同样的错误
人非圣贤，孰能无过？犯错误并不可怕，可怕的是不能及时发现错误，并采取纠偏措施，不能从失败或错误中学习、汲取教训。对此，通过复盘，可以及时发现错误或偏差，查找到原因，学到经验教训，并采取纠偏措施，就是一种有效的应对机制。
(4)总结规律，固化流程
在联想发展的早期，规章制度与流程都尚不健全，即使已有的制度与流程也需要快速更新、不断修改完善（因为业务发展变化很快）。为此，他们应用复盘的理念，快速建立并更新各项制度。其做法可简单归结为下图。

4、复盘的学习机理

管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环，如图所示，即做事之前先有计划（Plan)，付诸执行（Do)，及时进行检查（Check)，看看计划的执行状况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（Action)，包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作落实推进。

事实上，复盘是与PDCA循环密切配合的，也可以说复盘是嵌入PDCA循环之中的组织学习机制，如图：

复盘与PDCA整合的要点包括以下四个方面。

复盘的第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”(Plan)的先导或产出。
复盘会还原“执行”（Do)过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查"（Check)工作。
复盘会对“检查”中发现的偏差成因进行深入分析。在我看来，只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（Action)。
复盘会明确要求人们反思或总结得到哪些“经验教训”，提出以后做类似工作的改进建议。这是PDCA循环中没有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。

5、联想复盘的步骤解析

基于复盘的机理和长期的实践，联想集团提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。如图：

回顾目标
在这一步，我们要回答以下几个问题：
当初行动的意图或目的是什么？
事件/行动想要达到的目标是什么？
我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？
事先设想要发生的事情是什么？
在这一阶段，我们要避免没有目标，目标不清，缺乏共识，缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划的情况。
评估结果
明确了目标之后，就要回顾实际发生了什么，在这一步中，我们要知道：
实际上发生了什么事?
在什么情况下？
是怎么发生的？
虽然“还原事实”听起来并不难，但是对于同一个事件，每个人站的角度不同，观察到的信息也并不相同，因而也可能得出截然不同的结论。在大多数企业中，解决这种问题主要依靠的是团队研讨的方法。因此，管理者对复盘的引导至关重要。
分析原因
一旦事实确定下来了，就可以开始诊断、分析存在差异的原因了。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。
实际状况与预期有无差异？
如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？
如果没有，成功的关键因素是什么？
对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入分析，找到根本原因。
4．经验教训
复盘的核心目的在于从行动中学到经验教训，并将其付诸后续的改进。因此，确定导致行动成败的关键原因，找出解决方案，也整个过程中最重要的步骤。这一步要回答的主要问题如下。
我们从过程中学到了什么新东西？
如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？
是经验，还是规律？
需要注意的是，在进行复盘时，人们容易犯的一个倾向是轻易总结出“规律”，从而导致封闭或僵化。
一般来说，可以通过以下四条原则来评判复盘的结论是否可靠。
复盘的结论是否排除了偶发性因素？
复盘结论是指向人，还是指向事？
复盘结论的得出，是否经过3次以上的连续追问“为什么”，涉及一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/ 操作层面？
是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？

6、周一总结

复盘原是围棋术语，是指下完一盘棋之后，把对弈过程重新摆一遍，从中分析得失、学习如何更好地对弈。用于企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。
复盘与工作总结最主要的区别在于以下三个方面：
（1)复盘是结构化的总结方法；
（2)复盘是以学习为导向的;
(3)复盘通常是以团队的形式进行的。
联想做复盘的理由有四个：
（1)知其然，知其所以然；
（2)传承经验，提升能力；
（3)不再犯同样的错误；
（4)总结规律，固化流程。
复盘与完成工作的PDCA环是紧密相关的，并嵌入行动之中，有其内在的学习机理。
联想做复盘的步骤一般分为：回顾目标，评估结果，分析原因，总结经验教训这四步。

今日思考：
回想一下，在工作中，你复盘过吗？如果有，请回忆一下当时是如何复盘的？从中学到了什么经验教训？是否用在了以后的工作中呢？

7、自我反思

孔子将人分为四类：生而知之，学而知之，困而知之，困而不知。
他认为，自己并非“生而知之”者，而是“学而知之”者。虽然我们不能排除成功人士生来就具有某些特质，但不容怀疑的是，他们都经历了大量艰苦的磨炼，加上他们有很强的学习力，使得自己可以不断提升。而对于这种学习力，最多、最主要的体现形式就是复盘。
试想一下，你如果能够把自己的每一段工作经历、每一项任务、每一次挑战都变成学习机会，促进自己能力提升，那会是怎样一种状况？
复盘作为一种个人学习和成长的方法，可以随时随地地进行。
(1)把握重点
我们每天会遇到许多事，不是每件事都要花时间、按照标准流程进行复盘。但是，对于一些重要问题、例外情况或者按照规范、惯例处置不太奏效的事件，要特别留意，认真复盘。
(2)“先僵化，后优化”
如果你还没有养成反思的习惯，不妨先参照复盘的四个步骤，按部就班地进行复盘（甚至一开始可能需要写出来），直到你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。
(3)记录要点并定期回顾、提醒自己
应该把复盘的整个过程记录下来，还要定期回顾、梳理，把相同或相关联的事件联系起来看，发现共性的问题以及深层次的问题，以便让自己获得更大的成长。
(4)习惯成自然
虽然偶尔进行自我反思和复盘也是有益的，但先贤教育我们 “吾日三省吾身”，如果能够持续地进行自我反思，形成习惯，无疑会学习得更多、成长得更快。利用业余时间，对当天或近期的工作快速地复盘，逐渐成为下意识的自然动作，对于个人能力提升会有很大帮助。

8、事件/活动复盘

所谓事件/活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结。
联想集团十几年复盘实践的经验，可以总结为三句话：
（1)小事及时复盘；
（2)大事阶段性复盘；
（3)事后全面复盘。
就拿柳传志在美国加州伯克利大学演讲来举例，柳总说，他感觉此次演讲不太成功，主要是来的中国学生多，国际学生少。柳总和随行人员马上根据这一情况进行复盘，发现原因：一，讲话的时间安排不当，当时演讲定在周五下午，而那是一个大周末，连放三天假，很多美国学生都早早地离校了；第二，演讲的内容也要根据受众来调整。柳总总结道，给美国学生宣传，更多的不是像在国内一样讲“联想为什么”，而是要讲“联想是什么”，引起人们的兴趣，因为很多人还不了解联想是干什么的、有什么了不起，在这种情况下上来就讲“为什么”，别人会认为很枯燥。
一场演讲，在很多人看来是一件小事，做过了也就罢了。但是在柳传志看来，演讲也是需要复盘的。虽说我们在生活中并不需要事无巨细，但是，如果你处于以下四种情况，就可以进行事件复盘。
(1)新的事
如果某件事对你来说是新的，你和团队第一次做，那么无论是做成了，还是未达预期，你都可以迅速地对其进行复盘，从中摸索经验教训，找到下次做类似事件时可以改进的地方。
(2)重要的事
对于重要的事情，无论是所需资源多、需要协调的部门多，还是事件的结果影响大，都需要企业格外慎重。为此，不仅需要事后复盘，及时总结，也离不开事前的群策群力。
(3)未达预期的事
如果某件事情未达预期，或者出现了一些偏差或缺陷，说明你或团队对这类事件的规律掌握程度还不高，应对能力可能还存在一定欠缺，这正是你需要提升的地方。为此，要及时进行复盘。通过复盘，还可以迅速制定改进或补救行动的措施。通过复盘结果的分享，也可以让组织内其他团队不犯此类错误。
(4)有学习价值的事
对于新组建的团队，或者团队经过明显的人员调整，团队领导可以通过复盘，让团队成员快速了解一些常见任务/问题的处理方法，促进团队成员之间的相互了解，以便更好地协同配合。

9、项目/阶段复盘

在英国石油公司，许多业务部门都有 “项目回顾” (Retrospect)机制。从本质上看，项目/阶段回顾也是复盘的一种。以下是英国石油公司多年来摸索出来、屡试不爽的复盘“秘诀”。
(1)召集会议
在项目结束两周内，一个面对面的会议可以让大家更好地做项目回顾，甚至可以把它当成一次庆祝活动来举行。
(2)邀请合适的人
除了小组成员来参会以外，如果可能的话，还可以邀请一个“客户”参加研讨。在召集与会人员、和他们联系时，要同时申明会议的目的：通过从这个项目学到的经验，使将来的项目能够更加顺利地进行。
(3)任命联络人
要保证项目回顾工作顺利推进，必须指定一名独立的联络人。最好是与这个项目干系不大的第三方人员，因为如果项目联络人与项目紧密相关，会议可能会集中在“我们做过了什么”，而不是“下次遇到类似的情况，我们应该怎么做”上。但是，如果联络人和项目没什么联系，或事情有点儿复杂，那么他就可能要事先做些准备工作（例如，提前和主要的小组成员进行沟通、讨论)，了解关键的问题，而不必纠结细节。
联络人也不能是上级主管部门的领导，这样可以保证会议的中立性，完全摆脱任何对个人行为的评价。
联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会，他不必熟悉要讨论的内容，也不必是项目业务方面的专家。
(4)重温项目的目标和交付成果
联络者可能要问客户或赞助者：“你们是否达到了预期目标？” 并可以按照项目的“关键成功因素”（KSF)或“核心绩效指标” (KPI)，逐个了解项目是否实现了预期目标，是否让客户满意，包括工期、成本、质量等。
(5)重温项目的计划或过程
对于大型或复杂的项目，应该重新审查项目计划，将它和实际进行的情况进行比较，找出其中的差距，比如画一个项目实际进度流程图来描绘项目的“全貌”。这样会很有价值。
(6)询问“什么做得很成功”
(7)分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议
(8)询问“哪些可以做得更好？”
(9)找出困难和改进建议
(10)确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
你可以问大家：“现在想一想，你对这个项目的满意程度如何，如果10分为满分，你打多少分？”如果有人打了不到10分，你可以问：“你觉得怎么才能达到 10分呢？”用这个方法，你就可以知道他们没有表示出来的、不满意的地方了。
(11)询问“接下来做什么？”
如果与会者中有人正准备再做一个类似的项目，那么，可以提醒他们是否能利用刚刚总结出来的经验教训，去对自己的项目计划、方法等加以优化。
(12)整理并分发会议记录
要有一个结构清晰、简明扼要但完整的会议记录。尽可能详细地记录对将来工作有帮助的建议，将其醒目地标注出来，适当的时候要直接记录大家的发言。之后，应征求每一个参会者的意见，确保没有人的话被误解，也没有重要事项被遗漏。这是对联络人的一大挑战。一旦统一之后，要将最终的文件复制给大家，并共享给可能会从中获益的人。

10、战略复盘

战略是什么呢？
从本质上讲，战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司运作的一些核心问题，例如，选择进入哪些市场？目标客户是谁？他们有哪些“痛点”？他们有没有支付能力？公司为他们提供哪些产品和价值？相对于竞争对手而言，公司的独特价值是什么？如何交付这些价值？能否在确保客户满意的同时获得利润？等等。
相对于其他几类复盘，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它并没有固定的周期，也很难有特别清晰、明确的会议或引导流程。那么，如何进行战略复盘呢？
(1)季度/年度战略回顾会
在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）可以凑在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度/年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。
(2)一把手亲自主导
“定战略”是一把手的核心职责，为此，战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。
在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中，这其实是一个很大的误区。不管赋予那个部门多大的权力，它们也无法取代一把手在企业发展方面承担的战略职责。自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，才是一把手领导力的重要体现。
(3)小企业同样需要复盘
许多人认为，战略是大企业才做的事，其实不然。对于初创期的企业和小企业来说，同样需要战略复盘，并需要据此快速调整。一般，初创企业都处于钱少人少资源少的情况之中，要尽量“想清楚”，持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。可以对公司近期的目标、达成目标的策略与方法、现在推进的状况，组织内外有没有新的显著变化，业务进展中有哪些困难，有没有更好的想法，是否要做一些调整等问题，进行探讨。
(4)靠复盘推动“快速迭代”
在当今复杂多变的商业世界中，人们常说“快鱼吃慢鱼”，因此，“快”成为许多公司领导者的策略，“快速迭代”也是当前流行的“互联网思维”中的一项重要内容。但“快”并不等于“乱”，如果因为追求“快”而导致内部运作乱成一团、各自为政，那就是欲速则不达了。那么，如何做到快而不乱呢？
睿智的做法是：依靠复盘。也就是说，先选准一个切入点，快速行动，然后尽快地进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。为此，快速地进行战略复盘，也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。

11、周二总结

复盘的应用范围很广，参照大学所讲的“修身、齐家、治国、平天下”，作者把它分为四个层面：自我反思、事件/活动复盘、项目/阶段复盘、战略复盘。
研究表明，从工作实践中学习是成人学习最主要的方式，因而复盘对于自我反思、提升能力效果显著。
在应用复盘进行自我反思时，要把握重点、“先僵化，后优化”，记录要点并定期回顾，逐渐习惯成自然。
联想的复盘实践包括：小事及时复盘、大事阶段性复盘，事后全面复盘。

今日思考：
请熟读第一节“自我反思”的内容并为自己近阶段的生活和工作做一个“复盘”。

12、AAR军规

AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。美国陆军把AAR定义为:对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。简而言之，AAR是一个解决问题、从行动中学习的过程。
作者经过对美军和英国石油公司等机构AAR实践经验的分析，总结出了做复盘/AAR的18条基本规则（戏称“军规”），分别涉及谁（Who，参与主体)、何时（When)、何地（Where)、讨论什么内容（What)以及如何做（How)等方面。下面，我们来分别阐述。

Who:团队参与，自组织
对于“谁”，要回答“谁参加复盘”“谁来组织或主持”“有哪些角色和职责”等问题。核心原则是“团队参与”与“自组织”。
（1）追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权。
（2）由团队自行组织，最好不要有“领导”或"专家”指手画脚、居高临下。
（3）复盘时，不可避免地会涉及谁应该为“未达预期目标”承担主要责任等敏感话题，因此，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果。
因此，在美军国家训练中心，会对士官会进行AAR引导的培训。在企业中，让各级管理者学会复盘的引导技巧也是很有价值的。

When:及时，高效
（1）行动过程中或结束之后尽快进行复盘。
（2）尽量使会议保持聚焦，尽可能提高研讨效率、精简高效。
（3）经验显示，虽然正式AAR可能持续的时间较长，但对于大多数非正式AAR，15分钟到1小时的时长最佳。

Where:便利为主，越近越好
复盘几乎可以在任何地点举行，但总体原则是离行动现场越近越好。

What:以绩效为核心，学习导向，立足改进
按照复盘的操作手法，复盘的准备以及讨论、后续的跟进，都应以绩效为核心，与特定标准相关联，以学习为目的，明确优势和劣势，以及对未来的改进。

How:客观，平等，开放，自省
要想做好复盘，离不开开放、直率的氛围，以及实事求是与自省的精神。要避免个人情绪或主观臆断，力争以事实为基础，既要采取适当的机制，确保客观数据的可用性（如使用录音录像设备等)。具体操作时，要：
（1）按步骤引导，不要跳跃。
（2）采用开放式和引导式问题。
（3）记录要点，但不用于“秋后算账”。
（4）深度分析，找出根本原因，避免就事论事。

13、复盘误区

(1)为了证明自己对
如上所述，复盘的目的在于让团队从行动中学习，但许多人并不这么看，他们做复盘的目的就是为了证明自己是对的。这其实是自欺欺人，如果只是想证明自己对，那么在复盘过程中，就会只顾着找对自己有利的材料，刻意强化它们而忽视其他资料，忘记了复盘的真正目的。
(2)流于形式，走过场
虽然复盘有固定的流程、步骤，但复盘的目的是为了学习和改进，是每个团队自己的事，因此，虽然做复盘也要遵照一定的程序和规则，但绝不能照搬照抄，也不能是为了完成任务而应付了事，走走过场。事实上，如果领导不把复盘当真的话，就没有人会真正在乎复盘。那样的话，复盘也将沦为走过场。
(3)追究责任，开批斗会
和美军AAR—样，很多领导在复盘时也容易“挑毛病”，追究责任，对犯错误的人进行批评。一旦批评，很容易破坏复盘所需的学习氛围。
(4)推卸责任，归罪于外
与挑错、批评相对应，人们很容易推卸责任，找出各种借口和理由，为自己辩护，试图证明自己是对的，至少没有过错。如果这样的话，将更加破坏学习的氛围，甚至滋长团队内部的不信任、矛盾与冲突。
(5)快速下结论
在复盘过程中，需要找出实际与目标产出差异的原因，找出经验教训，这需要审慎地分析，但许多人很容易快速地下结论。例如，很可能只是看到了问题的表象或症状，没有找到真正的问题；很可能只是发现了表面的原因，没有抓住真正的深层次原因; 很可能只是总结出了一次偶然性的因果关系，却误以为发现了规律。

14、复盘的七项关键成功要素

按照联想的实践经验，要想有效地进行复盘，防范上述常见误区，需要具备以下七个关键要素。
(1)开放心态
要想能够学习，必须有开放的心态，接受各方面的信息，事实上，与自己不同的见解，才是学习的源泉。
(2)坦诚表达
复盘通常是以团队形式进行的，而且需要集中大家的智慧，而这建立在团队成员相互信任、坦诚表达的基础上。这样可以做到更好的团队氛围。
(3)实事求是
毋庸置疑，实事求是是从实践中学习和改进的基础，强调“对事不对人” 和坦诚表达，这是做好复盘的基本条件。
(4)集思广益
虽然复盘也是一种行之有效的自我学习方法，但它更大的价值体现在团队学习与组织智慧。领导人应以身作则，使复盘成为组织成员的一种工作习惯。同时，在复盘过程中，也要广开言路，让大家都能把自己的发现与观点贡献出来，彼此分享，并形成集体的智慧。
(5)反思自我
分析成功或失败的原因，既要考虑客观因素，也不能忽略主观因素。尤其是对待失败，一把手要带头从自我反思做起，多挖掘主观原因，不要一味“归罪于外”。分析成功因素时，多列举客观因素，精选自身真正的优势去推广；分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板，包括要谨慎检视当初的目的，目标设定是否科学准确，实现目标的策略是否得当等。
(6)刨根问底
为了应对“流于形式”或“快速下结论”的误区，无论在分析原因还是总结经验教训时，都要“刨根问底”，找到本质和规律。要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性；同时，总结经验要谨慎小心，避免“刻舟求剑”，把一时一地的认识当成规律。
(7)重在行动
复盘的目的不是为了证明自己对，也不是找出一时一事的责任归属，而是从行动中学习到经验教训，并实现对后续行动的改善。
要实现这一目的，就要找出哪些是值得学习与改进的地方。做得好的，固然要坚持和发扬，但做得不到位的或失败的地方，才是需要警惕的。因此，对于失败或错误，不应回避讨论责任，相反，应认真讨论，找出导致失败的根本原因。但是，也注意不要开成“批斗会”，因为那样也将无法达到学习的目的。

15、复盘引导九步法

引导（facilitation)，它的本意是“使……变得容易”。用于团队领域时，是指通过设计并推动团队互动的过程，它的目的是为了帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。由于复盘是一个团队过程，因此良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。
基于长期的实践经验，作者认为，进行复盘或AAR需精心准备、认真引导，并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤，如图所示。

第1步：确定复盘的主题、范围与参加人
根据企业的具体情况，可以选择一个事件、活动或项目，或者是战略，进行复盘。根据不同的复盘主题与范围，选择所需的人员。
第2步：确定复盘会议的时间、地点
提前与与会者（特别是关键人员）确认好时间，既要坚持“越快越好”的原则，又要确保关键人员准时与会。同时，根据“越近越好”的原则，确定复盘会议的地点。
第3步：提前进行资料准备
要指定人员对复盘会议所需的各种资料进行汇总，通常是事件/活动/项目或公司战略相关的文件，如计划方案、执行过程中产生的文档，以及其他相关参考资料。这些资料可以提前发给与会者，也可以打印出来，放在复盘会议现场或工作场所备查。
第4步：开场
在开场时，需要申明复盘的目的、程序与规则。如有必要，可进行一些“预热”活动，营造适宜的对话氛围，并获得大家的认可与承诺。.
第5步：顺序研讨
复盘的四个步骤，即确认预期目标、回顾实际状况、分析差异原因、得到经验教训。在引导团队交流过程中，以各个步骤要回答的主要问题作为提问的参考。
第6步：深入挖掘
顺序研讨并不意味着平铺直叙或平均使劲，无论在哪个阶段，对于一些关键问题，或有学习价值的点，都可以而且应该深入地研讨。尤其是对于一些大型事件或项目，几乎不可能面面俱到，更需要抓住关键、突出重点。
第7步：整理并分享复盘结果
整理复盘结果，发送给复盘会议参与者，在获得认可之后，发送给团队成员以及其他团队。如果组织内部有知识管理系统，在征得团队认可的情况下，可以共享到知识管理系统中。此外，内部也要建立复盘资料存档系统，便于以后查阅和重复使用。
第8步：跟进实施
对于复盘会议确定的改进事项及行动计划，要与责任人联系，跟进行动计划的实施情况。如果在执行过程中存在一些问题或闲难，要协调、推动解决，并视需要，提供相关的资源协助。
第9步：评估改善
评估复盘的效果，不仅包括改进事项的实施效果，也包括团队成员能力提升以及团队整体效能的改善。再根据实际情况，讨论后续改善措施。

16、周三总结

复盘/AAR的18条基本规则，分别涉及谁（Who)、何时（When)、何地（Where)、讨论什么内容（What)以及如何做（How)等五个方面。
联想在实践中发现，复盘的常见误区包括五个方面：
（1)为了证明自己对；
（2)流于形式，走过场；
（3)追究责任，开批斗会；
（4)推卸责任，归罪于外;
（5)快速下结论。
联想认为，复盘的关键成功要素包括七个方面：
（1)开放心态；
（2)坦诚表达；
（3)实事求是；
（4)集思广益;
(5)反思自我；
（6)刨根问底，找到本质和规律；
（7)重在行动，以学习和改进为导向。
引导是复盘成败的关键，有效的复盘往往离不开优秀的引导者——主要提供支持和帮助。
进行复盘或AAR具体操作程序包括精心准备、有效引导和推进到位三个阶段，共有九个步骤：
（1）确定复盘的主题、范围与参加人；
（2）确定复盘会议的时间、地点;
（3）提前进行资料准备；
（4）开场；
（5）顺序研讨;
（6）深入挖掘；
（7）整理并分享复盘结果；
（8）跟进实施;
（9）评估改善。

今日思考：
你是否经历过项目复盘？在当时，你有没有踩到复盘的误区？犯了什么样的错误？请回顾反思并吸取教训。

17、从两个维度扩大影响

一次复盘就像在池塘中投下一粒石子一样，产生层层涟漪，从而发挥更大的作用，如表所示。

扩大复盘结果的共享范围

复盘，是一个知识发现、获取的过程，因此，对于复盘结果的利用，应包括三个层面：复盘团队、其他团队、整个组织。
(1)复盘团队
通过在一起交流，听每个人介绍自己的工作是怎样完成的，为什么成功或失败，是一个特别宝贵的学习机会。此外，团队成员之间相互分享，也有助于增进彼此之间的相互了解，在项目后续工作期间，可以更好地相互配合。
(2)其他团队
在项目阶段性复盘时，邀请公司中正在或即将进行类似项目的其他团队一起参与，把本团队的经验教训快速分享给其他团队，不仅快速扩大了复盘的影响，同时也有助于组织内部形成相互分享的氛围。这样的话，当你需要执行新的任务或遇到新难题时，其他团队也愿意向你敞开大门。
参与复盘的成员也会像“蒲公英的种子”一样，随着他们的工作轮换，将从复盘中学到的经验教训“传播”到后续的项目、其他部门。
(3)整个组织
现在，许多公司内部都搭建了某种形式的知识管理系统或内部网络、社交媒体，把复盘结果或信息发布出来，可以让感兴趣的同事都看到，并在方便的时候查阅。即使你的公司内部没有这些IT基础设施，借助邮件群组、公共社交网络（如微信群、微博群组等)，也可以很方便地实现这一点。

增加复盘结果的应用类型

通过复盘来学习并不是最终的目的，做复盘的最终目的是要落实到行动改进和绩效提升上。为此，除了知识共享以外，组织还要在复盘之后推动行动的改进和后续运作规范的优化。
(1)复盘团队层面：跟进落实/未来改进
复盘会议之后，复盘引导者或团队负责人要采取后续的行动措施，落实跟进，纠正/补救当前项目/事件存在的缺陷或不足。
同时，如果复盘能够真正到位的话，不能只是“就事论事”或“一事一议”(case by case)，还应该发掘影响团队效能提升的关键要素或根本原因，并加以改进，实现更长久的改善。
(2)发现并解决共性问题
如果是某些工作流程或规范存在“缺陷”或“漏洞”，那么很多项目都有可能出现问题，而通过组织层面的统一修补，可以解决很多部门/项目的问题。此外，对于有些团队复盘中得出的改进措施，也可能需要组织其他部门的配合。这时，复盘统筹部门也可以发挥作用。
(3)优化组织制度/流程/规范和文化
对复盘中暴露出的重大问题，特别是多次复盘发现的共性问题，相关部门可以进行专题研讨，从制度、流程、规范乃至企业文化（价值观、信念）等方面进行检讨，寻找潜在的缺陷或漏洞，寻求解决方案，提升整个组织的运作效率。

18、让复盘改造企业文化

复盘与企业文化的关系是紧密相关、双向互动的。一方面，有效地进行复盘离不开企业文化的支撑；另一方面，持续的复盘也有助于企业文化的改善。下面，就拿联想的企业文化来举个例子。
联想的企业文化很独特，它包括两部分：核心价值观和方法论。核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本；方法论是在核心价值观的主导下，联想人思考和解决问题的方法。
具体来说，联想的核心价值观包括四条：企业利益第一、求实、进取、以人为本。
方法论包括三项：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。
方法论是联想文化的重要组成部分，而且有其内在的逻辑：目的性极强，凡事先理清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。
从上述介绍可知，复盘本身就是联想文化不可分割的部分，是联想方法论的重要组成部分。同时，联想的核心价值观和方法论其他两部分也为复盘的执行提供了有力支持，如果大家不能以企业利益作为第一位的要素，而是各自考虑自身利益，那么就可能矛盾重重、相互推诿，复盘就很难进行下去。同时，在联想看来，复盘本身既是求实的体现，也离不开求实的态度。再有，如果管理者没有进取精神，坚持自身的固有经验，不愿意超越眼前利益，不愿突破自我局限，就不能有开放的胸怀去审视自己的不足、倾听他人的意见，复盘也可能沦为“走过场”或只是“歌功颂德”。
此外，根据复盘的逻辑，如果没有事先明确的计划和目标 (也就是“目的性极强”的一个具体体现)，复盘也会成为“无源之水、无本之木”。
因此，联想的复盘之所以能够应用得好，与复盘本身就是一种文化有很大关系。
领导者应该学会从自身及他人的错误中学习，一时一事的成功或失败并不是最重要的，重要的是，团队能够振奋精神，判别对错，查找到根本原因，并采取纠正措施。复盘就是一个很好的机制，无论是成功还是失败，都要坦然面对。尤其是错误或失败，更是有价值的学习来源。
通过复盘，许多领导者会或快或慢地受到影响，学习从团队成员那里获得信息、反馈，倾听下属的心声，欣赏他人建设性的意见，从而逐步改善企业文化和组织氛围。这样会进一步有利于复盘和领导力的提升。

19、养成复盘的习惯

通过一些做法，创造出一些“暗示”：
比如在你的日历或工作安排中事先列上“复盘”的时间；通过手机或邮件订阅有关复盘的动态；在公司例会上，经常进行或提示复盘等。
强化对复盘的“奖赏”：
比如上级领导和组织的认可；在公司网站、知识管理系统里建立复盘专栏，定期刊登各单位的复盘成果，并对优秀复盘给予奖励等。
在这里特别想指出的是，要强化“奖赏”，就要“玩真的”，让复盘真正起作用，而且轻松、简单、好玩，千万不要搞得很复杂、成为负担，或者只是“走走形式”“自己骗自己”，更不要让大家觉得会受到批评，会让自己很难堪。如果是这样的话，从复盘中获得的，就不是“奖赏”，而是痛苦了。那样的话，复盘就很难成为人们的习惯。
长期来看，要将从复盘中获得的“奖赏”与每个人内心深处隐藏着的对学习与成长的“渴求”联系起来，让大家看到复盘有助于个人学习与成长；复盘有助于帮助个人更好地完成工作；复盘简单而有效。
尽管人们本能地害怕或倾向于回避错误，但一方面，无论在东方还是西方文化中，都存在“从失败中学习”的信念，让大家接受并树立这样的观念；另一方面，用学习与成长产生的“正能量”来抵消这些本能上的“不适”。
充分利用团队的力量：
如上所述，复盘从本质上是一个团队的过程，不仅在复盘过程中要鼓励团队的参与，在管理团队层面上，也要定期组织复盘、交流使用复盘的经验和心得。
此外，公司还可以对各级干部和骨干进行复盘引导技术的培训，为大家创造共同的理解、共同的经历和共同语言，有助于建立集体信念，让复盘变成习惯，变得更容易。

20、周四总结

做一次复盘不难，难的是做到位、推广开，形成习惯，并建立体系。

推广复盘有如下四项策略：
（1）各级领导者以身作则；
（2）从事件/活动层面的落实开始；
（3）将复盘作为一项正式工作；
（4）明确责任，推动/实施跨部门的整体性复盘。
要想充分发挥复盘的价值，必须充分利用复盘的结果，可以从两个维度扩大复盘的影响：
（1)扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；
（2)增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作深层次的提升与改善。
复盘与企业文化是紧密相关、双向互动的：
（1）有效地进行复盘离不开企业文化的支撑；
（2）持续的复盘也有助于企业文化的改善，从而更进一步推动复盘的持续。
借鉴现代科学关于习惯是如何养成的研究，要想养成复盘的习惯，也是有法可循的，包括四个要点：
（1)创造出一些“暗示”；
（2)强化对复盘的奖赏；
（3)激发人们的内在“渴求”；
（4)充分利用团队的力量。

今日思考：
细读今日内容，思考一下，假设你是领导，你该如何针对一个项目做复盘，并扩大复盘的影响？

21、以复盘为基石，搭建组织学习体系

复盘是一种有效的组织学习与知识管理机制，可以萃取组织中各个局部单位、每一项工作/每一次行动中的知识 (经验与教训)，而且可以实现更大程度的知识共享。因此，以复盘为核心，可以搭建完备的组织学习体系，使组织成为一个学习型组织。
（1）捕获学识
2001年，联想集团在某咨询公司指导下对组织与岗位设计进行了规划，在这个过程中，系统地梳理了集团成功和维系未来成功的关键核心能力，在大量访谈和深人讨论的基础上，大家一致认为“捕获学识和知识共享”在七项因素之首，显示了公司对于学习的重视。
（2）知识传播与交流
在从各种渠道广泛捕获知识的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的知识传播与管理机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等，促进知识的快速传播与应用。
（3）知识存储与管理
信息将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心，对于企业的经营与管理也具有举足轻重的作用。同样，联想的成功也离不开广泛收集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。
联想搭建了统一的内部网、办公自动化系统以及知识管理系统，可以存储并共享包括复盘报告在内的各类资料。例如，2001年，集团在市场系统推出了“投标知识库系统”，对市场信息进行管理，对标书的撰写提供可用的模板与指南；一些事业部也在内部提出了部门主页和维修知识库、技术讨论区等知识传递和共享的系统。

22、组织学习体系的基本要素

复盘是组织学习体系中不可或缺的一个环节，复盘可以作为一个元素，搭配上群策群力、协同执行和知识管理，来搭建闭环的组织学习体系。

群策群力

在行动之前要集中大家的智慧，充分利用组织中积累的知识，“不犯曾经犯过的错误”。
在实际操作过程中，如果有系统的复盘资料管理系统，可以更方便地找到有过类似项目的人以及复盘报告，“站在巨人的肩膀上”，从而增强群策群力的效果。
一次同行协助会应该是：

以解决一个特殊的问题或技术难题为目标，从项目组以外的人那里获得帮助和新观点;
找出所有可能解决问题的办法以及新视角; 倡导相互学习的氛围；
在员工之间建立相互联系。
按照BP的经验，准备同行协助会有如下12个步骤：
明确目的；
查看是否有人已经解决了这个问题;
任命一名联系人；
根据时间进度，安排会议日期、日程；
挑选会议参加人；
清楚地定义你希望达到的目的，以及你准备怎么做；
让大家相互熟识；
花点时间营造良好的环境，明确目的和规则；
从分享信息和背景条件开始；
鼓励参与者提问，对他们关心的问题给予相应的反馈；
分析并总结你所学到的东西；
综合所有的反馈，在行动方案上达成共识。

协同执行

一旦明确了行动方案、项目启动之后，每个人都要从行动中学习，快速提升自己的能力，按照任务分工执行到位。同时，团队作为一个整体，必须加强沟通，确保整体行动协调一致。
如本书许多案例所显示的那样，复盘也是快速提升团队协同作战能力的有效方法。

复盘

无论是具体的事件/活动，还是项目推进到某个阶段，都需要快速地进行复盘，总结得失，并及时调整。

知识库

要将包括复盘结果在内的组织知识有效地管理起来，一方面便于复盘结果的“应用”、事后备查；另一方面可以扩大知识的共享范围，促进知识的重复使用以及验证、更新。
在BP，实践社群、“联系”（connect)网络以及内部知识库，都是知识管理系统的组成部分，与业务/项目整合起来，也发挥了重要作用。
除此之外，在许多企业中，还有一些更简单常见的方法，如“组织记忆看板”（参见下文)，都是积累、留存、管理知识的有效方法。

23、复盘模板

模板如下：

在使用上述模板时，应注意下列事项。

此表仅供复盘引导和呈现参考，不能把复盘简化为填表的过程。
此表更适用于事件/活动复盘，对于一些大的项目、复杂事件或战略复盘，此表只是列出了复盘的逻辑框架和必备要素，可作为复盘会议设计、组织、引导的参考，不能用于最终的呈现。
在实际使用时，需自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤1-4的顺序来讨论。
4.“初衷”是相对宽泛一些的描述，是做某件事/项目最初的目的、出发点；“目标”是具体的描述，是衡量目的是否达到的指标，最好符合SMART法则（即具体、可衡量、可实现、相关、有时限）；如果难以有量化的目标，至少要列出阶段性的重要事件或“里程碑”，以衡量事件/项目的进度或成败。
在评估结果时，既要考虑做得好的一方面（“亮点”），也要找出不足或未达预期的地方。
对成功和失败原因的分析，既要考虑客观原因，更要深挖主观原因；同时，对于一些复杂的因果分析，也要把握关键，不必纠结于细节。
在制订“行动计划”时，要有具体的行动措施、时间表、责任人，不要泛泛地罗列一些看起来都对、实际不知如何去做的“虚话”。
根据联想的经验，在研讨后续行动时，可以考虑以下三点：“开始做什么”（有哪些新的发现或补救行动）、“停止做什么”（可能是不再奏效或被验证不当的一些措施)、“继续做什么”（推进到位或需坚持、发扬光大的地方）。
在巴克曼实验室的模板中，强调了两类经验教训：哪些需要改进，哪些值得坚持。

24、复盘的常用引导方法与工具（一）

提问
提问是引导者最主要的工作方式，是引导者的核心技能；引导过程本质上就是一个提问的过程。
同样，提问在整个复盘的引导过程中，都发挥着重要作用。有效的复盘就是在一个接着一个到位的提问中展开的。不仅其核心的四个问题主要靠提问来引导，而且对一些重要的或敏感的深层次问题，也需要借由提问来发掘和深化、促进人们反思。
（1）有效的提问规则
为了提出高质量的问题，在提问时需遵守以下规则：
A 问题清晰、简洁，一次只问一个单一的主题；尽量避免问题表述模糊，模棱两可，一次涉及多个主题；
B 提出有挑战性的问题，激发对方思考；
C 选择恰当的时机，基于参与者的背景和状况，提出恰当合理的问题，不要出现提出的问题无人回答的尴尬窘境;
D 保持问题的连贯性（即不同问题之间有一定关联关系）,不要“东一榔头，西一棒槌”地毫无章法；
E 态度诚恳、切中主题，千万不要在问题中隐藏你的倾向或有诱导嫌疑，更不能让大家感到受到嘲讽、驳斥等不舒服的感觉；
F 保持开放的心态，不要主观臆断，或预设答案。
（2）开放性问题VS.封闭性问题
对于不同的人、在不同场景下，为了达到特定的目的，都需要采用不同的提问方式。在这方面，有很多实操技巧。其中，最为基本的是使用开放性问题或封闭性问题，如表C-1所示。
说话棒
在团队对话时，一个普遍存在的问题是“开小会”，很多人都在讲，缺乏倾听，导致集体沟通效率低下。对此，可以使用一个简易的工具——“说话棒”，提高集体对话质量。
说话棒最早是由北美印第安人部族在引导会议时所使用的方法，它是一个有饰物的木棒。持有说话棒的人是唯一可以发言的人；只有拿到说话棒，个人才可以说出自己的想法意见。发言完毕，可以将说话棒传给下一个人。
虽然说话棒的原理与操作非常简单，看起来似乎会降低沟通效率，但事实证明，它是一种非常有效的深度对话的辅助工具。
（1）如何使用说话棒
由主持人或引导人宣布事先准备的一种物品或现场可使用的物品作为说话棒，并声明说话棒的意义及使用规则。与会者可以就规则进行提问，或选择、设定具体的使用方式，但均应同意遵守这些规则。
拿到说话棒的人针对特定主题发言，对整个集体说话, 促进场内所有人的交流。其他人均应认真地聆听，不需要做出特别的响应，但有感而发时可等正在发言的人发言完毕时，去拿说话棒。
（2）说话棒的传递通常有五种方式。
A 将说话棒交给希望说话（举手示意）的人，由其发言；发言完毕后，将说话棒放到圆圈之中，由希望发言者捡起；也可转交给其他举手示意希望发言的人。
B 发言者亦可主动邀请场内其他人分享对议题的看法，或是沟通、交流更多信息。
C 亦可依次将说话棒传递下去，拿到说话棒的人就要讲话。
D 下一个希望发言的人可从正在发言的人手中拿走说话棒。说话者要尽快结束谈话，但他还可以利用简短的两三分钟，把他刚刚的谈话很快作个结论。这是一种提醒的方式，同时保持对发言者尊重的态度。
E 这一过程持续下去，直到所有希望发言的人都已经发言。
世界咖啡会谈
复盘的质量在很大程度上受集体对话质量的影响。世界咖啡会谈是一种结构化的团队研讨方法，可促进团队研讨的质量。
世界咖啡会谈（World Cafe Dialogue)是一种集体对话、交流方法，其核心在于营造一个安全、和谐的氛围，让参与者敞开心扉，针对特定的问题展开深度对话和交流，从而实现“意义的流动”。世界咖啡会谈是进行深度会谈、激发集体智慧的有效方法。
（1）世界咖啡会谈的引导步骤
一般来说，引导一次世界咖啡会谈共分4步，如图所示。

（2）按照世界咖啡会谈发明人Juanita Brown和David Isaacs的总结，世界咖啡会谈要遵循以下七项原则（或称为“礼仪”）

设定情景（理清目的、合适的参会者、外在因素)；
营造出宜人的环境空间；
探索真正重要的问题；
鼓励每个人都积极投入和贡献；
欢迎多元化的观点，探索不同观点之间的连接；
共同聆听不同观点背后的模式、理由以及更深层次的问题；
收获与分享集体智慧。

25、复盘的常用引导方法与工具（二）

鱼骨图
任何问题的原因可能都有很多，直接或间接的，主要或次要的，如果没有一种方法对这些原因进行梳理，就可能陷入混乱， “眉毛胡子一把抓”。为此，鱼骨图是一种简单有效的可视化方法。
鱼骨图（也被称为“鱼刺图”或“石川图”）是一种非定量分析工具，可以帮助我们对问题的原因进行归类、逻辑化、条理化。鱼骨图的框架如图C-4所示。

一般而言，使用鱼骨图的基本程序包括：
(1)定义主要问题（“鱼头”）；
(2)讨论确定主要的影响因素类别或框架（“骨架”）；
(3)采用头脑风暴法或团体列名法，依次对各主要原因进行细化（“鱼刺”）；
(4)修改和优化。

五个为什么
分析差距原因是复盘最为重要的阶段之一，只有找到真正的原因，才能实现高质量的学习。对此，“五个为什么”是一种简单实用的方法。
第一步，提问第一个为什么
挑选出一个问题症状作为开端，同时选出你希望可以利用其解幵症结的线索，然后问小组成员第一个为什么：“为什么这件事情正在发生？”可能对这个问题有三四个答案。把这些答案全部粘贴在墙上，在这些答案周围留有足够的空间。
第二步，依次追问“为什么”
重复墙上每个答案，依次追问“为什么”。把每个答案和“答案的答案”粘贴到它的“母问题”附近。
第三步，对问题进行整合
当所有的问题回答完毕后，一些问题可能开始整合，并追溯到十几个不同的症状，并发掘两三个系统性的根源。
组织记忆看板
所谓组织记忆看板，就是把AAR总结得出的经验教训，变成书面（纸介质或电子格式）的材料，可以被重复查阅、使用和讨论。组织记忆可以是典型案例总结、最佳实践汇编、事故分析，也可能是大型活动/项目回顾报告、标准操作规范（SOP)等。组织记忆看板的设计很简单，主要有以下三个要点：
结合本部门、分支机构的主要职责和任务；
主要内容包括复盘报告、经验心得、案例分析，以及部门的决议、最佳实践做法、标准操作规程，等等；
形式不限，可以打印装订起来，也可以喷涂出来，当然最好是电子版，放到内部网上，便于大家查阅、编辑以及分享和交流。

26、全书总结

作为一种实操性很强的方法，复盘并不是什么高深莫测的理论，也没有花哨的招式。尽管本书中介绍了很多内容，每个企业的做法也不尽相同，但复盘的价值重在实践、应用。
复盘的“手法”很简单，但要想做好并不易，不仅有一些“内功心法”，而且需要企业文化、领导者以身作则等诸多条件。此外，要想充分发挥复盘的价值，还要扩大复盘结果的影响，形成习惯与机制。
为此，也不应把复盘当作一次性事件，偶尔为之，那样的话，复盘的效果会大打折扣。为了找到最适合你所在企业的做法，一种行之有效的作法是“以复盘来学习复盘” 先从局部或事件/活动做起来，然后对复盘进行复盘，看看有哪些地方做得好，哪些地方还存在不足，为什么没有达到预期，有哪些值得改进之处，据此做出一些调整，再进行复盘……这样，通过复盘 (实践)、对复盘的复盘，可以逐渐领悟复盘的精髓，找到最适合你所在机构的应用方式，让复盘为你所用。
在应用复盘时，也需要借助互联网技术，借鉴“互联网思维”，加速复盘。
现在，互联网把我们每个人都联系起来，尤其是现在无所不在的移动通信网络，让我们可以随时随地地在线，不仅更便利地彼此连接，也让信息的收集、管理、共享变得更简单便捷，从而为复盘的开展与利用提供了更好的条件。
第一，互联网让复盘更容易组织，人们甚至不必真正在某一个时间、每一个物理地点集中起来，而是通过电话会议、视频会议、安装在手机、笔记本电脑上的即时通信系统、社交软件等，随时随地参与研讨、交流。
第二，互联网让信息更透明、更廉价，不仅可以更便利地利用手机记录下关键事件现场的视频、音频，而且可以从各方面获得参考资料，从而让团队更容易看到全局和真相。
第三，互联网让知识共享变得更容易。通过在线知识库，人们可以把团队的复盘结果共享出去，让分散在世界各地的团队在有需要的时候参考，极大地扩大了复盘的影响。
第四，互联网加快复盘的速度和更新。随着当今商业环境的快速变化，不能固守着以前的经验，而必须与时倶进、锐意变革。因此，对于复盘，更不能一成不变，甚至“刻舟求剑”，而必须快速更新通过便捷的团队协作，互联网让世界各地有共同或相似实践的团队可以“共创”（如维基百科)，快速融合各种观点、评价和更新。
总之，复盘作为一种有效的方法，在当今互联网时代，若充分利用，必将发挥巨大的作用。

今日思考：
请选择一种复盘方法，在下次开会的时候试着实践一下。
本书的全部内容到这里就结束了，明天好好复习哦！

掌握复盘七方面的要素，注意五方面的误区，经常吾日三省吾身想信自已会有宊出猛进的进步。

（1)知其然，知其所以然；（2)传承经验，提升能力；（3)不再犯同样的错误；（4)总结规律，固化流程。