2017-05-26 人人合伙 王坤（坤哥） 日更98篇
案例：
这是一个一手、真实的案例。团队A创建于2003年下半年，2004年正式运营，至2007年，团队10人。工作内容和流程是：采购化纤，采用自有专利，外协加工成纱线，销售给织布厂或服装公司。2004—2007年四年来，团队业绩一直在1500—2000万元徘徊，整体一直处于亏损状态，整个团队士气低落，人心不稳，负面情绪多。
经对团队诊断分析后，按现有团队的配置和经营，盈亏平衡点在2300—2500万元。认为经营有了一定的基础，如合理去除绩效的阻碍，突破绩效提升的瓶颈，则团队绩效可迅速提升。
2007年11、12月，着手对团队进行绩效提升改造。人员没增没减，一直还是10人，但绩效快速提升。2008年，在全行业、全社会面临金融危机的大背景下，逆势增长，销售收入4500万元，2009年6000万元，2010年8000万元，2011年1.1亿元。
团队绩效提升巨大，个人收入倍增，组织、团队、个人三方共赢！
分析：
人还是原来的10个人，绩效相差却是如此之大，差距在于找到影响提升绩效的关键因素，对症下药。
绩效不好，管理者，尤其是一些老板，首先认为是人不行，能力不行，或态度有问题，所以，往往是先“修理”人，或训人，或培训，或换人。其实，绩效不佳，往往不是人的问题，或者说最主要的不是人的问题。
国际绩效大师托马斯·吉尔伯特提出的绩效分析模型中，他说在一个组织中，有两类因素影响绩效：一个是环境，一个是个体。其中，环境对绩效的影响占75%，包括信息（35%）、资源（26%）、激励（14%）；个体占25%，包括知识（11%）、技能（8%）、动机（6%），如下图。
吉尔伯特的绩效分析模型
回到开始的案例，当初采取的绩效提升措施正验正了绩效分析模型。
一、信息
1.我们通过对流程的梳理，清晰定义了团队10个人的角色、职责和绩效期望。
明确10人和各自角色、隶属关系、职责、权限。同时，明确绩效期望，最低盈亏平衡，如2008年团队再亏损，则解决整体团队；销售收入3000万元以上、净利润50万元以上，才实际累进制发放年终奖。
2.清晰定义相差的流程和工作流程指导
从大的流程分为前后两端，前端为采购、外协加工，后端为推广和销售，各设一名副经理负全责，并指出流程效率的考核指标，如库存周转天数、加工天数、回款率、资金占用等。
3.明确团队的绩效反馈机制
团队成员每周反馈总结，团队负责人每月经营总结会。团队完全独立核算，前后端独立核算到小组，业务员独立核算到人，每月核算，季度结算。
二、资源
年初预算，明确团队所需的工具、资金、时间和物资，包括所需要的支持和信息资源等。为提高效率，配备一辆轿车和一辆小货车，费用结算到团队。资金月息1%，按占用时间核算资金成本。包括供应商资源、大客户资源，需要公司老板、高管出面的，只要提前一周提出，一般都予满足。
三、激励
给绩效合约和经营目标责任书的方式，分别与8名员工、2名副经理明确责权利，把个人利益、团队利益与团队绩效相挂勾。在分配比例，按三三三制原则，1 /3利润分配给团队、1 /3利润用作下一年发展资金、1 /3利润分红给公司。
从实操来看，这三个环境因素解决了，团队环境好了，个人有动力了，个人动机自然正向，个人会根据工作需要主动去提升知识和技能。公司只要顺其所需，提供支持和资源即可。
2008、2009、2010三年实施下来，整体团队氛围良好，工作高度自觉，配合默契，也没人计较加不加班、有没有加班费等琐事。绩效上，团队从原来的连年亏损，到2010年销售8000万、利润1000万，而两个负责人的年终奖拿到几十万。
总结：
1.影响团队绩效的因素是多方面的，其中环境因素影响更大。别总是找人的因素，别总在培训上花钱、下功夫。
2.团队绩效提升的关键是按找出当下前三位的因素，对症下药。
3.激励很重要，但信息共享是对绩效影响最大、最节约成本的因素，而资源是基础因素。只有激励，就如同路不好、系统不行，光加油，车也跑不起来。
最后，以人为本，优化环境，团队绩效提升水到渠成。
