项目想要做好，其实就和个人要把事情做好一样：明确需求、确定做事情的思路和顺序、确保执行不出错、用合理的资源来执行。做完之后再来个总结，沉淀经验和教训。
由于项目的复杂性：需求来自其他人、公司；项目的执行会涉及到多人、多团队、多部门；项目的资源有充裕、紧缺；还有其他各种因素。因此项目的执行其实就是对上述问题的拆解，确保团队的一致性。
其中就有很多大家可能会被忽略的东西。
沟通
很多初级的管理者都沟通的重要性，但是确又在执行中忽视了关键性的沟通。在此书中，项目的沟通需要提前列出计划，并且严格按照计划来执行。我们有多少初级管理者同下属的沟通是随性而为呢。
说到沟通，想起一句话：表达的关键是表还是达？
华为在员工培训中，会强调下属和上司沟通时的必要元素：准备纸笔、认真倾听、最终确认。同时也会约束信息沟通的原则：沟通及时、信息准确、严格控制信息传递量。
作为管理者，也要想想如何更有效的达。
精细化管理
没有精细化管理，就很容易对过程管理失控。我就经常会出现这种情况：计划排的很理想、状况出的很多、延期很严重。
其实是有很多工具可以帮助精细化的管理，例如书中提到的RACI。
过程管控
相信经历一些实际的项目管理，就能明白流程和标准是多么的必要，同样必要的还有过程管控。
过程管控是为了保证项目时按照流程和制度在进行，需要自始自终的保持对管控的关注度，关注关键节点。
人们往往知道流程的重要性，却忽视了通过有效的审计手段保证流程的实施，最后却发现流程流于形式，无法落地、没有效果。
项目总结
个人需要经常的反思和总结，项目同样需要！
除此之外，还有一点和我的工作产生了共鸣。
我们可以把细节管理的过程分为三个阶段：明确、准确和精确。一个企业首先把规则建立起来，即明确；然后通过实践矫正哪些已经明确但不一定正确的规则，使之具有操作性，并通过不断的实践和研究，使规则更加准确；最后把规则细化，做到精确。
我司正处在在第一个阶段，需要快速闭合。
还有些优秀的员工坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差。
我们总觉得工作日报是写个领导看的，其实是写给自己看的。多总结，多纠偏。
民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。
都说人才是第一生产力，到了企业实际情况，招人难就有了各种借口。
基于流程的产品开发项目管理、对产品开发项目实施端到端的管理、建立跨部门的项目管理模式、依靠过程审计保证项目过程、培养项目经理、在研发项目中技术管理和项目管理分开
技术管理和项目管理分开，给高级人才设定专业的、不同的发展方向。什么都一把抓的后果是什么都抓不好。事情没做好，人才也耽误了。
