你必须在适合你的文化环境中工作，这是你保持心情愉快，工作高效的基础。你也必须在一个能够有效创造辉煌业绩的文化环境中工作，否则你就得不到激励你前行的精神和物质奖励。
第一条，什么是创意择优，并探讨为什么极度求真和极度透明对确保创意择优起着至关重要的作用。极度求真、极度透明是创意择优的基础，在极度求成和极度透明的环境下，有意义的人际关系和有意义的工作相互促进。
第二条，讨论为什么以及如何打造一种文化来促进有意义的人际关系。有意义的人际关系本身对人就是奖赏，除此以外，他还能够促进形成极度求真和极度透明，让我们彼此问责，共创卓越。
第三条，犯错误也是学习的过程，能让机构保持不断学习，推动与时俱进，获得成功。但不容忍罔顾教训、一错再错的文化。
第四条，创意择优基于的是相信集思广益，并令其经受压力测试，这种方式让大家各抒己见的效果更好，但需要认真思考和对待分歧。
第五条，桥水在权衡各种观点可信度基础上进行决策的机制，谨慎权衡各个成员观点的优劣。
第六条，有时即便决策已经做出分歧，也仍旧存在，人们依然需要遵循某些原则解决问题，这些原则应当清晰地传达给员工持续的得到遵循，并被认为具有公平性。
创意择优：（1）开诚布公地亮出你的观点。（2）针对分歧认真讨论。（3）遵循所形成的共识，消除过去的分歧。
1.相信极度求真和极度透明
Q：极度求真和极度透明的好处。
A：确保重要的问题被摆到桌面上有利于强化良好的行为和思考，有助于保持高标准。
Q：实践极度求真和极度透明的例子，桥水后台部门业务剥离。
A：who，后台部门——市场交易业务提供所需的支持保障服务。
what，桥水需提升新的服务能力。要把后台团队从桥水剥离出去，并入纽约梅隆银行，为桥水提供定制服务。
how，常规做法，决策秘密进行，直到尘埃落定后才公布。桥水做法，说明事实，公开透明，以便员工了解事情的进展，并帮助我们梳理由此产生的问题。
how good，后台团队最终被剥离，但桥水与其成员仍保持非常好的关系。
打比方，为了避免员工担忧其生计而不告诉他们究竟发生了什么事，就好比让你的孩子长大成人后还继续相信世上有牙仙女和圣诞老人一样。
Q：如何做到极度求真。（三点）
A：1.不要惧怕了解事实，谎言比事实更可怕。
2.为人要正直，也要求他人保持正直。如果不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人，就当面指出来。不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
3.营造一种氛围，让每个人都有权了解合理知识，不要保持异议，却缄默不语。表达出来，并对你的观点负责。切记要绝对开诚布公。切莫相信不诚实的人。
Q：如何保持极度透明。
A：极度透明，绝非纤毫毕现，它是指比一般情况下更透明一些。
1.通过透明实现正义。每个人对自己的观点负责，按照公认的原则，每个人都能参与决定谁应该做什么。
2.分享最难分享的事情。在决策该不该分享最难分享的事情时，不应考虑是否要分享，而应考虑如何分享。
3.要把极度透明的例外事项减到最小。既要维系极度透明的文化，又不能把你自己和关心的人至于过度危险的境地。
4.让因极度透明而获得信息的员工意识到他们有责任妥善管理好信息并作出明智权衡。
5.要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人要么不透明，要么清除公司队伍。
6.不要向公司的敌人提供敏感信息。
Q：哪些信息不予公开？
A：1.信息涉及隐私、个人，属于保密范畴，而且不会严重影响整个集体的利益。
2.分享并管理此类信息时可能导致桥水和客户的长期利益受损，或使我们难以维持工作原则。
3.在整个公司层面分享某一信息的价值很低，会严重分散大家精力。
摘抄：
尽管隐藏事实也许让人在短期内开心，但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖，只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。正因为如此，我相信直接了当的说明事实几乎总是最好的做法，无论是在你尚未知晓所有问题的答案，还是宣布坏消息的时候。
温斯顿·丘吉尔：给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。
2.做有意义的工作，发现有意义的人际关系
Q：有意义的人际关系和有意义的工作对打造良好文化的重要性。
A：有意义的人际关系对于营造并维持追求卓越的文化氛围无比重要，因为它构筑的信任与支持。如果一个群体中绝大多数人希望追求卓越就会付诸实施从而产生更加的工作业绩和更好的。
Q：有意义的人际关系需要的原则。
A：1.忠于共同使命。2.对相互交往要一清二楚。（既要兼顾彼此的利益，也要明白各自的责任。）3.要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁。4.要记住很多人只是假装为你工作而实际上在追求一己私利。5.珍视诚实、能力强、表里如一的员工。
Q：公司帮助别人时，如何确保公平？
A：1.确保员工要多体贴他人少向别人索取。2.确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。3.要清楚界限在哪里，并站在公平的一端。4.酬劳与工作相适应。
Q：公平合理和慷慨大方
A：很多人分不清慷慨大方和公平合理，把对部分人的慷慨资助当做每个人的应得福利。
公平与慷慨是有区别的，打比方说你为两个要好的朋友分别购买了一件生日礼物，其中一件比另一件贵，如果得到较便宜礼物的那个朋友指责你不够公平，你该说些什么呢？大概会这样说吧，我不是非得送你礼物，你别抱怨了。
3.打造允许犯错，但不容忍罔顾教训，一错再错的文化。
Q：怎样认识错误？
A：1.错误是事物演变过程中的自然连带部分。2.不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。3.要记住失败中的痛苦，要反思。4.观察错误的模式，判断是否因缺点引起。5.要知道哪些错误可以接受，哪些错误无法忍受，不要让员工犯不可接受的错误。
Q：珍爱错误的举例，迈克尔·乔丹
A：错误实际上是进步过程中的有机组成部分。乔丹把每次错误都当成改进的机会。乔丹明白错误就像是玩小拼图游戏，每完成一个就会得到一个宝贝。当你每犯一个错误，并从中吸取教训，就会使你在未来免于再犯几千个类似错误。
Q：失败再成功vs直接成功
A：与直接成功相比，人先经历失败，在做出改变，最后获得成功所需要的特质要更为丰富。轻易成功的人不会向自己的极限挑战。
Q：经历痛苦，反思这时要注意些什么？
A：1.不仅自己能够反思，确保你的员工也如此。痛苦+反思=进步。2.没人能够客观的看待自己，我们天生就是主观的，因此每个人都有责任比别人诚实的反馈，让计成担责任，并以开放的心态解决彼此的分歧，以帮助他人了解真实的自我。3.教导并强化吃一堑长一智的道理。
摘抄：对我而言，如果你回顾一年前的自己，而没有为自己所做的傻事感到震惊，就说明你还没有吸取足够多的教训。
不要纠结于埋怨还是赞美，而要专注于准确还是不准确。在意他人的埋怨赞美或者正面负面评价，不利于你从反复的工作流程中学习。要记住，过去的事情就让他过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。
反躬自省是一种素质，最能区分哪些人会从错误中很快崛起，哪些人就此沉沦。痛苦+反思=进步。
4.求取共识并坚持
Q：冲突对建立良好的人际关系至关重要
A：人们用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。增进了解，原则一致，解决分歧，更加亲密。原则不一致，分道扬镳。
求取共识所付出的时间、精力是最佳投资。从长远看能提高效率、节约时间。由于时间有限，要排定优先顺序，先做哪些事，先与哪些人达成共识。
Q：怎样求取共识，掌控分歧。
A：明确从分歧到决策的路径，最终决策权归属何方。1.把可能的分歧摆到桌面上。2.区别苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。3.记住每个故事都有另一面。
Q：如何主持会议，把握好对话。
A：1.明确会议的主持人和会议的服务对象，会议以解决主持人的目标为目的。2.表述要清晰准确，避免造成困惑，对于具体问题最好重复一遍。3.根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式，挑选对的人以及适当的人数，以适合决策所需。4.主持讨论时要果断、开朗，调和观点，打破僵局，明智的安排时间。5.在不同层面的讨论对话中穿梭对照，遇到的具体问题和确保机器正常运转的相关原则。6.谨防从一个议题随意跳到另一个议题（跑题），在白板上列出议程让每个人看到讨论进展。7.坚持对话的逻辑性，逻辑清晰的意见不会轻意被终止。8.让对话善始善终。讨论主要目的是把任务完成，达成共识，最终做出决定和采取行动。如果达成一致，应明确指出，如没有，也应说明。如会议决定采取进一步行动，要将行动列入清单，向员工分派任务，并规定截止日期。
tips：1.集体决策后要进行分个人任务分派。2.运用两分钟法则避免持续被别人打断。3.注意讲话不容置疑的快嘴王。4.运用沟通手段，寻找一些简单的分享信息方法。
Q：团队人数和配合之间的关系。
A：1+1=3，两人良好合作的效率是各自独立，工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方，而且他们可以借助对方的能力，并相互问责，达到更高的标准。
3-5人的效率高于20人，3-5个精明强干且善于思考的人，以开放心态讨论，通常能找到问题的最佳答案。给团队增加成员的共生效果是逐步递增的，直到到达一个顶点，开始出现边际效应递减。
实际中，最好的结果取决于人员的素质，和他们带来的不同观点以及团队管理的好坏。
摘抄：演奏爵士乐时，并没有乐谱，你必须即兴发挥。有时你需要暂停下来，让别人领奏，有时你却要独领风骚。为了能在正确的时候做正确的事，你需要认真倾听乐队同伴的演奏，以便了解接下来怎么弹奏。所有伟大的有创意的合作都是相同的，要把你们的诸般技能像不同乐器一样组合在一起，即兴创作乐章。同时你自己要服从团队的目标，这样才可以演奏出伟大的作品。
5.做决策时要从观点的可信度出发
Q：传统公司的两种决策方式。
A：1.由高层领导自上而下做出。2.以民主协商方式，由每个人分享各自观点，最终实施得到最多支持的观点。这两个决策系统都有缺陷。
Q：什么是可信度加权决策？
A：在做决策时，依据每个人在某个领域的能力，赋予不同的权重，按可信度加权的方式做出最终决策。
Q：为什么会应用可信度加权的方式？
A：如果认为每个人的观点都一样重要，是有害且愚蠢的，因为人与人在可信度上是有差别的。想要赋予正确的权重，需要了解每个人观点的长处。
Q：在可信度加权决策中，应该关注哪一类人？
A：关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程，这是接受教育，提升决策正确性最迅捷的方法。通过分析人们的可信度，可评价其观点正确的可能性。
较可信的观点很可能出自以下两种人，1.至少曾经三次成功解决过相关问题。2.对所得结论的因果关系分析很有道理。
若某人并无经验，但其所讲道理符合逻辑且可经受压力测试，可以试一试。发言人的推理过程比结论更值得关注。经验丰富的人很容易被限制在过去的套路里。
Q：考虑好你要扮演的角色，老师、同学、同事？
A：通过比较与你存在分歧的人的可信度，觉得自己的角色。
如果你的可信度较低，就要像学生一样虚心求教，保持开放心态，以问问题为主，以便了解经验更丰富的人所讲的逻辑。
如果你的可信度较高，你的角色更像老师，以阐述观点和回答问题为主。
如果你们二者在可信度在伯仲之间，你应当平等、理性的进行交流。
Q：重点要了解人们提出意见的过程和逻辑。
A：1.要考虑清楚，应向谁提问，即在某领域可信度高的人。2.问题都发出要有指向性，不能让所有人都肆意评论其他人的观点，否则只会浪费时间。3.提防“我以为”为开头的发言，注重事实和逻辑。4.可通过员工的工作记录。评估其发言的可信度。
Q：高效处理分歧，要注意什么？
A：分歧的提出：分歧和冲突要暴露出来，但不是鼓励所有的分歧。想提出不同意见的人。必须对此充分理解，在提异议时要遵循制度和规定。
会议的控制：在处理分歧时，要适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
可信度加权的决策机制，对责任人的决策具有补充和挑战作用，不是用来推翻决策。决策的责任人可以推翻投票结果，但要为此负责。
如果自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点，选择具有可信度的人参加决策。
摘要：在各种思考问题的过程中，会出现如下情形：你可以选择去要求那些与你观点不一致的人逐渐消除分歧，直至你们达成一致。或者也可以追随对方的观点，即便其想法并不合理。我的建议是，如果存在分歧的问题很重要，就采纳前一种方法，如果不太重要，就采纳后一种方法。
6.知道如何超越分歧
Q：分歧中大局意识
A：提意见：对决策本身及决策者提出不同意见时，要有大局意识。以尽可能广阔的思路评价单个决策，例如被挑战的责任人具备大局观，而受争议的决策只是小细节，这时要在更广的大局下辩论和评估所做出的结论。
讨论时：专心协商大事时，不要被琐事困扰，要有大局意识。达成共识后，不要为一些不太重要的小事争论不休。
责任人：责任人在主持解决分歧时，要有大局意识。站在更高层次看待整个系统中的自己和他人，跳出思维的局限。从大局考虑问题，不仅指评估别人的观点，还要设身处地的了解每种情形，以及你自己和别人在每种情形中的状态，把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者。这样你就可以以“当中任何一个人”的视角来看待事物，换位思考，从而在头脑中勾勒出路线图和原则，以决定如何处理问题。
Q：超越分歧
A：1.相互达成协议时不能忽视原则，每个人都要遵守相同的行为原则。2.不要把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混销。只是为决策者提供不同，看问题的角度。3.一旦做出决定，任何人都必须服从，即使个人有不同意见。不要让创意择优变成无法无天。4.如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害。
