我经常说，从政治的角度说，你的敌人伤害不了你，但是你的朋友却会要你的命。

——安·理查兹（Ann Richards）

政治环境是组织中的正式和非正式的权力结构。它是关于事物如何在日常流程中，通过人际关系网络得到处理的。

组织政治通常被视为在组织中追求个人事务和一己私利，不考虑其行为将给组织实现目标的努力带来哪些影响。将权力和政治联系起来意味着个人在组织当中追求事务以实现某种结果。由于项目管理就是为了实现结果，那么需要权力就顺理成章。权力是一种促成或者阻止某种行为和使事情发生的能力。它是每个人将意向转变成现实并且予以维系的能力。组织政治是实践或使用权力的过程。

权力不受界限的限制。权力是赢得的，并不是要来的。权力可能来自于组织中的职位、某个人了解的东西、关系网络，以及特定的局势。也就是说，某个人在某种情况下可能被置于组织内非常重要的焦点领域。在基于项目的组织当中，有权力去领导就是在复杂的组织设置当中赢得法定权力。

不要对失败的项目、项目集或者倡议唉声叹气，要不遗余力地学习权力和政治来优化项目成功。知识、智慧和勇气与行动相结合，具备改变你的项目工作方法的潜力。本章所分享的例子和见解将有助于项目经理将悲惨的局面转变成双赢的政治胜利。

有挑战性的是创造一个积极的政治环境——也就是一个人们以双赢（各有所得）的态度来运营的组织。在这种类型的组织当中，所有行为都是开放进行的，而不是在桌面下或关起门来遮遮掩掩进行的。人们为共同的利益努力工作。成果为各方所期盼，或者至少是所接受。聪明善良的人几乎能够做成所有事情。因为他们相互信任（即使他们并不总是意见一致），团结一致解决定义清晰并且重要的问题，被高效完备的流程所指导，充分开放和公开所有信息。改进你的政治技能的目的，就是创造一个为积极政治所标志的项目友好型组织环境。

要承认组织离不开政治，因此，对于政治的积极态度是营造健康和高效的组织的关键因素。这可能是对于组织的一个变革。在这种组织当中，人际关系是双赢的，人们的实际意向是公开的（不是遮遮掩掩或者受到曲解的），信任是有道德的交易的基础。

建立法定权力

权力更多地来自于法定，而非授权，这种影响根深蒂固。影响他人的强大能力来自于建立清晰有说服力的、强制性的观点，以及通过任何适当的方式来就它们进行沟通。这些行为有助于建立领导者的法定权力。

人们赋予其领导人法定权力，这就是它们对根红苗正并且行为正直的领导者的回应。职位权力可能会带来尊重，但是最终领导者如何行事才能决定能否获得来自追随者的全心全意的拥护。法定权力是真正的奖励，因为它使得这个循环得以闭合。当人们接受并且使一个领导者的权力法定化，他们就更加支持（因而减少抗拒）这个领导者的倡议。

构建指导同盟

任何有关组织倡议成败的公认主题是构建一个指导同盟——一群发起人以及支持项目或者倡议的有影响力的人。这种支持，或者欠缺，代表着一股强大的力量，无论是向着目标的还是背离目标的。获得支持会影响是否能够实现目标。没有广泛开展的政治支持，适度的成功也可能会发生，但是持续、长期的业务影响需要与组织中的权力因素保持一致。

组织试图开展跨职能、跨业务领域和跨地理区域的项目，会遇到越来越多的复杂挑战，这些挑战威胁着项目的成功。一种普遍的回应是建立控制系统——报表、测量指标和奖励——这恰恰抑制了期待取得的结果。当我们违背了自然法则、抑制信息的自由流通，并且实施不必要的限制时，这种情况就会发生。这些外力将人们与生俱来的动力驱赶殆尽。

与此相反的是，抑制混沌和管理复杂性是可能实现的，条件是干系人建立强大的目的意识，建立公认的愿景和价值观，将分享信息作为一种驱动因素，以及在文化领域之间采用促进合作的模式。这些流程代表了很多组织的变革。

全能项目经理使用来自各方的承诺来管理流程、项目，以及跨越各个事业部和地理区域的工作。横跨组织的标准工作流和信息流正在忽视人的因素。一种基于承诺的方案会弥补这种差异。当人们不直抒胸臆、清晰表达需求或者对工作绩效的承诺，无法就“在何时完成何事”达成一致，或者不按照工作因素来分配职责时，崩溃就会发生。重点在于，工作是通过对话来完成的——通过人们彼此间的要约、请求，以及承诺。

人们往往很晚才知道没有指导方针的同盟的影响——直到没有得到董事会的一致支持，或者没有就行动计划达成一致。例如，项目经理可能会对来自于一位意料之外的干系人的攻击感到诧异，这导致资源被抽离、新需求被抑制、项目经理辞职，或者项目被取消。承诺要明确地拿到桌面上，越公开越好，这对于任何一个项目或者倡议的实施都是非常重要的。要维护承诺还需要在全过程中进行追踪。但是如果一开始就没有达成承诺，那么在项目的全生命周期当中维护这个承诺就是不可能的。所有一切始于调研态度和评估工作完成情况。

认识到政治是时刻存在的

阿尔伯特·爱因斯坦说，“政治比物理要复杂。”政治在每一次试图将愿景转变为现实的努力当中都会存在。这是生活的一个方面，并不是一个肮脏的要被摒弃的字眼。然而，与认识到这一点相反，我们通常会想到那种人人都鬼鬼祟祟或者偷偷摸摸，于是导致非输即赢的那种环境。在这些组织当中，秘密讨论比公开讨论更加常见。互惠协议是为了个人受益，而不是为了组织。人们感到被暗中操控着。

但是面对权力和政治而退缩的项目经理将无法尽其所能。对于政治这个词消极抵触的态度可能是成功的障碍。与此相反，项目经理应当不遗余力地在政治环境中高效运作各项工作。

杰夫瑞·K.平托（Jeffrey K.Pinto）博士（PhD），是宾夕法尼亚州伊利Black商学院（Black School of Business）的主席和管理技术学教授，曾两次获得项目管理协会杰出贡献奖，著有《项目管理中的权力与政治》（Power and Politics in Project Management，1996）一书，他向我们分享了他的政治经验教训。

在我的职业生涯刚开始的时候，我有一次收获经验教训的机会（其他人是怎样学到的呢？），即政治意识对于成功项目经理的重要性。我们的组织在进行一场成本削减活动（“缩小规模”的代名词）。一个周一的早上，我和一个同伴被叫到老板办公室，通知我们各自监控的项目将在周五下午进行评估。其中一个项目将被从预算中砍掉，会议意在给我们每人一次竭尽全力留下所负责的项目的机会。

（后来发生的很多事情都是我随着时间的推移并且经过后续调查才发现的。）

我和同伴离开了办公室，我们俩都同病相怜地讨论，认为流程很不公，以及我们需要做那么多的工作来准备我们留住项目的案例展示。我回到办公室之后，我的同伴很快折返，回到老板办公室。“项目评估委员会的成员有哪些人？”他问。被告知后，他花费了随后3天的时间进行谈判，做交易、给好处，请求帮忙，而且每次通常只和一名委员单独见面。到周四，他已经集合了足够的投票来确保他将胜利。

好吧，我走进会议室，展示柱状图、报表、饼状图、项目执行数据，以及各种支持材料。他走进会议室，只是粗略地准备了一些笔记。我的演讲进行了25分钟，囊括有关事实、逻辑、数据，以及搭建一个充分商务案例所需的一切。他的演讲只进行了5分钟，高度概括。在会议结束时，结果和除我之外所有人所预期的一样——他的项目得以保留，而我的却被取消了。

我开始意识到，这是办公室政治的经典名言的一个完美案例：“所有的重要决策都是在会议之前决定的！”如果我们接受政治就是玩弄权术这种想法，我的同伴本质上并没做“错”任何事。他只是认识到了这个基本事实。对于项目经理，政治是必要的武器。它并不一定是刻意造成的破坏性的流程，但是，它显示出项目经理在组织当中通常是没有正式授权的。这样一来，要改进项目成功的机会，他们就没什么可选择的了。一个重要选项是学习如何恰如其分并有说服力地使用政治。相比简单的技术能力或者智力，承认让项目成功完成需要付出其他更多的东西，这将能够让你走得更远。正如一句中国谚语所说：“聪明的人什么事都知道，精明的人什么人都认识。”

评估政治环境

全能项目经理了解他们所在组织的权力结构。权力结构的线索可能来自于组织架构图，但是，实际上事情如何操作要比这复杂得多。置身事外是无法看到国家或组织、职能领域，或者政治界限之间的分隔线的。这些分隔线是人造的、虚拟的，存在于人们的思维当中，或者存于纸面但并不真实存在。

人们通常使用组织来放大人的权力。阿特·克莱纳（Art Kleiner，2003）提出，在每个组织当中都有一个关键人员组成的核心团体——那些“真正重要的人”——然后组织持续不断地行动，以满足人们意识中的这个团体的需要和优先级。

克莱纳提出各种各样的方式来判断这些有权力的人是谁。有权力的人处于组织中的非正式网络的中心。他们是象征着公司方向的代表。因为他们的职位、级别、聘任人员和解聘人员的能力，他们得以如此行事。他们可能控制着一个关键的瓶颈，或者隶属于一个特定的很有影响力的子文化。他们可能很有个人魅力或非常强势。这些人对于组织原则立场明确，并且产生某种程度上的相互尊重。作为领导者，他们对于组织的最佳利益尽职尽责，并且设定组织方向。随着他们构思、执行或者传达一种态度，组织中的其他人相应跟随。他们的品质和原则传达了组织代表了什么。这些人是关键人物，当组织想进行变革，他们可以影响组织向新方向迈进；而当组织不准备进行变革，他们影响组织使之保持原状。

另外一个识别关键人员的方法是寻找组织中主流业务的决策者。他们可能与总部文化保持一致，是组织中的主导种族或者性别，说母语，或者是创始人家族的成员。对于组织中的人员，要问一些问题：在作出决策时，我们考虑哪些人的利益？谁来把事情做成？谁能够力挽狂澜？谁是“英雄人物”？

对于权力和影响力在哪些人手中，一个简单测试是去观察，当有了问题时人们去找哪些人谈话或寻求意见。人们在谁的办公桌前聚集？谁有一连串的电话或者邮件？谁的日程表很难插入新的任务？

关系建立、信誉或者能力

在组织中，权力的最可靠来源之一就是一个人通过关系网络所建立的信誉。在能够吸引团队成员之前，尤其是那些非常忙、总有很多其他事情争抢时间的最优秀的人之前，需要先建立起信誉。人们更容易和具有知识信誉能力的人保持一致。信誉是通过在政治环境中建立关系积攒起来的。能力也是必要的。

另一方面，当一个人曾经没有满足期望，或者当他或她具有的实施能力无人知晓并因而令人生疑时，就会产生信誉差异。组织的记忆有挥之不去的影响——人们对于曾经发生的事情会有长时间的记忆，尤其是那些变得糟糕的事情，在没有适当的理由之前，人们不会放弃这种认知。

涉及跨职能领域的权力和政治因素，影响着项目管理三角制约的基本优先级——成果、进度和成本。如果组织中的权力在市场部门，贸易展览统治着新产品说明，满足市场部的进度安排就是最重要的。而研发（R&D）驱动的组织倾向于关注功能和新技术，通常是以进度和成本为代价的。

在评估了政治环境和组织中的关系之后，就有必要来决定在当前情况下，你能够并且愿意做些什么。J.戴维森·福莱姆（J.Davidson Frame），博士，PMP，是我的私人好友和导师。他有很多令人敬仰的头衔，如弗吉尼亚州阿灵顿管理和技术大学院士、项目管理协会资深会员及前董事会成员、知名作家。他分享了下面的故事。

我在职业生涯的早期就得以接触令人惊叹的优秀人士，他们给我上了非常重要的一课，我自此开始了为期30余年的项目管理职业生涯。我学到了最强势的项目员工能够运用的权力类型之一，我将其称作能力权力。在标准项目管理课程和文字上，我们总会看到关于正式权力、参考权力、技术权力，以及基于预算控制的权力。在我的课程以及项目管理实践中，我着重关注能力权力。基本前提在于，如果你真的对于你所做的事情非常在行——而且在一个健康的组织中工作——人们会经常对于你的见解和建议刮目相看，因为他们知道，你的观点很有价值。谁在意懒散的人的想法？让我们倾听我们最能干的同事的声音。

你的能力是你的剑和盾。即使政治在组织中冒头，高度能干的人也总能够免于受到伤害。谁敢伤害生金蛋的鹅？

对于上述观点的前提警告是，他们只在健康的组织当中才站得住脚。病入膏肓的组织——比如说，政治泥潭中的组织——就不可能会珍惜能力了。当项目上的员工发现他们在病入膏肓的环境中工作，他们就别指望有能力能帮助他们了。他们应当尽可能快地离开这个环境，以避免被传染。

对于期待在组织中增长权力的项目员工，我的建议是：努力工作；保持最高标准；为了卓越全力以赴。然后就坐收你的同事们的尊重吧。

干系人行为

干系人分析和建立政治计划是集成在一起的。做这件事情的一种有趣方法是，采用与对待各种性格特点不同的动物一样的方式，来应对组织中的人。这种方法对于敏感问题的风险较小的优势已被证实，并且人们很快了解到与这些“动物”打交道的挑战。

例如，参考相互信任和对于项目或项目集的目的、愿景和任务的一致认识，对一个人进行评估；然后通过强调职位能力和致力于关注领域，开始制定干系人管理策略。通过使用与品质和行为模式相关的知识，来处理每个干系人的需求——并在必要时保护自己。认识到不同类型的“动物”说不同的语言，因此全能项目经理需要学会多种语言，也就是说，根据与你对话的人的习惯，你能够调整自己的语言，让对方感到最舒适、最习惯。

政治丛林

政治计划的一个有助于建立双赢的政治胜利的因素是评估和谈判政治地形。一个项目管理的有机方法意味着观察我们所生活的世界，并且使用和应用自然系统来应对组织的挑战。尤其是当实施各种变革的时候，会产生抗拒。这种抗拒可以被比作刚刚进入政治“丛林”的人。原本居住在此的动物对于这种入侵会有不同的反应，通常的做法是攻击入侵者。这种反应行为会被感知，然后用来引导入侵者以能够使其得以幸存的方式去行动，同时一些新东西被创造出来。

在任何组织当中，有一些人，他们的品质和行为和几个丛林物种都很相似。孤独的老虎在丛林里单独生活和狩猎。为了生存，老虎需要大片的森林、水，以及大小合适的猎物。一次典型的狩猎行为包含如下一系列动作，缓慢而安静地追踪，然后快如闪电冲向猎物，捕获它，通过咬住它的脖子或者咽喉要它的命。一只老虎每周大概要进行一次捕杀，但是在10次到20次的狩猎当中才能胜利一次[隆普金（Lumpkin），1998]。

雄性老虎的领土总是比雌性老虎的要大。一只雌性老虎认识那些毗邻她的领域的雌性老虎。雌性老虎能够认出统领着她们的雄性老虎，并且在一个新的雄性老虎接管大权时也会有所感觉。所有老虎都能够识别路过的陌生老虎。孤独的老虎实际上有丰富的社交生活；它们只是喜欢隔着一段距离进行社交。即使是对于已有领土的成年老虎而言，死亡的风险也是很高的，尤其是对于雄性老虎而言，他们必须要在其他雄性老虎面前，捍卫他们的领土（隆普金，1998）。

一个机敏的项目领导者能够识别他所在组织中的各种老虎。那些统领着大面积领土的是C级的——首席执行官、首席运营官、首席信息官，或者首席项目官。他们也可能是总经理或者可能在人力资源部。他们是强大而熟练的帝国建造者。他们是孤独的，因为他们的职位的特定属性；他们支配最大的权力，却往往是孤独的。因为其他人害怕在告诉他们真实情况或者提供他们全部可用信息后会遭到驳斥。老虎的环境通常是非常政治性并且脆弱的，因为很多其他的恶人想要接管领土，收获既得利益。

相反，狮子是社交活动最多的猫科动物；雄性和雌性形成相互合作的群体。雌性因为与之相关的人而感到尊严，而雄性会形成联盟，而再为之感到尊严。两种性别的狮子在领土保卫、狩猎，以及幼崽的抚养问题上表现出广泛的合作。尊严的竞争以领土纠纷的形式表现出来。雄性狮子在成年以后，或者当新的联盟加入群体后，会失去尊严。雄性狮子会在很远很宽广的范围内游荡，以便寻找食物和同伴，直到它们足够年长，加入一个足够大的联盟，承接尊严，定居下来。后代的数量取决于获得和维护尊严的能力。狮子的联盟通常会被更大的敌对联盟驱逐，而一旦被驱逐了，它们就几乎不能够再次有尊严地定居。有尊严地定居其竞争可能是非常激烈的，表现形式是规模更大的群体通过入侵控制规模小的群体。一个雄性联盟在被猛烈的挑战者冲散流亡之前，通常只能保持尊严状态2～3年的时间。对于狮子的成功最好的预测信号就是它的联盟的规模大小[格林内尔（Grinnell），1997]。

雄性狮子和雌性狮子都会咆哮。定居的雄性狮子只有在它们自己的领土上才会咆哮——来自雄性的咆哮声是领土主权的宣誓。狮子群居的好处以往被解释为相互合作打猎。两头或三头雌性狮子组成的群体相对于单打独斗，保护幼崽的能力会增强很多。雌性狮子会通过远离来自陌生雄性狮子的咆哮声和回避新的雄性狮子，来将风险降到最低。通过成群结队的方式，雌性狮子在直接与会杀害幼崽的雄性狮子碰面时，能够更有能力来保护它们的幼崽；并且，通过在一起咆哮，它们将这种碰面发生的可能性降低到最小（格林内尔，1997）。

狮子们发现有比大家联盟更加容易地将入侵者抵制在外的方式——咆哮声能穿透几英里的距离，声明咆哮者的领土主权，并且告知听到的狮子发出咆哮的狮子的性别和位置。然而，对于人类而言，口头意向是出了名的靠不住——通过语句、声调或者声音信号来撒谎是很容易的事情。声音信号特别容易伪造，并且没有任何东西能够保证其诚实性。另一方面，评估性的信号更能够表现出一个个体的不容伪造的特质。它们展示的是人们或者群体究竟有多能干。狮子联盟中的成员经常集体合唱，这很明显就是合起伙来在咆哮，而不是相互之间存在竞争。合唱式的咆哮无法由个体或者一个小群体产生，或者由相互竞争的狮子的吼叫声凑巧形成。定居的雄性狮子保留它对领土所有权的主张权力，并且试图通过持续不断地挑战任何无视其咆哮声的入侵者来维护尊严。定居的狮子们咆哮，流浪的雄性狮子悄悄地在它们周围讨营生（格林内尔，1997）。

组织中的狮子通常是职能经理，并且来自市场部和销售部。这些人很外向，有亲和力，希望事情能够按照他们的思路走，并且头脑清晰，目的明确。他们保卫他们的领土，并且开发各种各样的关系；他们是可见的、强壮的、技艺娴熟的。他们的“咆哮”作为评估信号传遍整个组织，这将直接涉及品格——诚实的成本是很低的，撒谎的代价是很大的。这些信号先天就是非常可信赖的，因为只有具备相应品格的狮子才能发出信号。例如，一个市场部的职能经理严厉指责了处于开发阶段的新产品的一些功能，这个反馈需要严肃对待，因为这个人通常具备驱使项目计划发生改变的能力。

棕熊是独居的动物，育有幼崽的母熊除外。它们很有领土意识，雄性棕熊有更大的领土范围，几头母熊各自拥有较小的领土范围。雄性棕熊的领土会覆盖几头母熊的领土。熊会设置领土指示牌——用气味作为标记，用爪子在树皮上划出长长的痕迹。棕熊们占领的地盘一定有极度充足的食物资源。

虽然它们是世界上最为人们所恐惧的动物之一，棕熊通常性情非常平和，实际上它们甚至会改变既定路线来躲避人类。它们更喜欢在没有人类打扰的区域闲逛，并且会一发现人就马上逃走（棕熊的数量在有所损失之后不能轻易恢复，因为它们繁殖缓慢）。虽然它通常慢跑，在受到威胁时，棕熊的速度能快得惊人[上坡、下坡，或者在水平地面上，在很短的时间段里加速到高达每小时30英里；青年（Youth），1999]。

熊给人类的公认印象是令人害怕、警惕，也有好奇和迷恋：我们认为它们狡猾、聪明、敏捷，并且充满智慧。实际上，熊是最有智慧的哺乳动物。它们有非常好的记忆力，尤其是长期记忆。并且，它们是很好的探险家。

熊通常是非常安静的。然而，它们在放松的时候会发出多种多样的呼噜声。在受到惊吓的时候，它们会咬牙发出噼啪的响声或者发出大声的咆哮。它们能够表达很多种情感，从开心到害怕。

如果你遇到了一头熊，不要慌，不乱跑，或者呵斥它。相反，要表现冷静，原地不动，看着熊，然后平缓地和它讲话。大多数熊都会在判断你对它不构成威胁之后继续干自己的事情。熊能够看懂肢体语言，因此，尽可能地保持镇静是非常重要的。

远程办公的人员和技术人员倾向于熊式人员。熊式人员有深深的内在力量，他们小心谨慎，富有同情心，寻找深层次的自我意识，有时喜欢白日做梦，他们乐于助人。他们有很大的势力，以及物理上的力量、智慧、自信、保守和寡淡。当遇到冲突时，他们就会“撤回山洞里”，在孤独中吸收强大的力量，选择和平而不是冲突，以及盘算他们痊愈的力量。他们的贡献在于力量、自省，以及自知之明。熊式人员有时太容易发怒并且太自以为是。他们没什么可惧怕的，并且时常忘记谨慎。在某些情况下，意识不到他们的局限性可能是灾难性的。

在政治丛林中有权威地从事领导工作，始于对领土上的“动物”进行识别、命名，以及分类。除了上述列举的动物类型，人类还可被类比为其他种类的动物。在团队或者团体活动中，你能够收集到更多人们用哪种动物来描述他们自己或者他人。这重要的一步，有助于预测在现状下人们对于变革的抗拒程度。

项目领导者的下一个任务是在他所在的环境中应用政治悟性。艰难的挑战没有简单的答案，但是以可靠方式正直地回应会带来高效的行动。这是一些为现代社会的忙碌所忽视的基础性概念。对于在短期内递交权宜之计的回应，你可能会为之吸引，或者感到压力。然而，想象一下未来五年后的自己回望这一刻时的情景。当面对艰难的政治形势，是什么让你最为骄傲？你会记住什么——你满足了一项预算，或者是你做了正确的事情？

我（英格伦）在一次PMI大会上演讲了上述概念之后，一位最受欢迎的编辑和同事，珍妮特·卡巴妮斯-布鲁因（Jeannette Cabanis-Brewin）的回应真是让我惊喜。她代表商务实践中心为商务出版社写作。商务实践中心是项目管理解决方案公司（PM Solutions, Inc.）的出版和研究部门。

那是顾问们需要潜行徘徊的丛林。

几星期之前，我在阿纳海姆（更准确地说，迪斯尼的马路对面），在听一位我最喜爱的项目管理人士兰德尔·英格伦的演讲时受到了提醒。我意识到，他的演讲有一些新鲜、不同的东西，有别于80%的项目管理演讲者。

我轻描淡写地转述一下。

在他的题为“有权威地领导”的演讲中，他以对“政治（Politics）”一词的无情解释作为开场白。“政治（Politics）”来自拉丁文，“Poly，意思是很多；Plus-tics，意思是吸血寄生虫”。听到这里，我第一次（好吧，也是唯一的一次）在会上捧腹大笑。

他后来邀请我们根据狮子、老虎或者熊三种类别来识别工作场所中的政治动物。观众并没有异口同声地大呼“哎呀，我的天啊！”真是让我震惊。这可能是因为有众多的观众来自美国以外，他们并不是在电视上看着多萝西和托托（Dorothy and Toto）长大的。也可能是因为项目经理们太拘泥于你一言我一语的喜剧。但是我打赌我并不是唯一一个捉摸着飞天猴子们什么时候登场的人。

但是，严肃地说，对政治丛林的比喻对于涉足这个丛林——嗯，组织——的人而言是非常有用的。哪些政治动物是友好的？可驯服的？害羞的和需要哄的？可以轻而易举活吃了你的？

C级别的老虎——领土遍布整个组织的最顶级的猫科动物——有一个弱点：因为他们离群索居，所以他们总是被孤立。保持在高峰之巅是很艰难的：这头老虎会引发其他老虎的嫉妒，他们可能推翻他而占据他的领地，并且会引发任何其他人的恐惧。孤立和恐惧意味着通常他们得不到完整的或者清晰的信息。他们——正如老虎们所为——会暗箱操作。这可能是他们的行为在组织当中看起来似乎总是掠夺性的和与大众对立的原因。

另一方面，狮子们喜欢在他们博大的拥护者和奉承者群体中沐浴阳光。你在一英里以外就能听到他们的咆哮。他们保卫他们的草坪，服务于一个有价值的职能部门，统帅着大众，渐渐脱离群众。听起来似乎任何职能经理都是这样的——尤其是，也许是，那些市场、销售，或者人力资源部的经理？

与此同时，孤独的熊们默默地忙碌着。人不犯我，我不犯人。他们不太喜欢接触人，并且能躲就躲。他们有先入为主的自我意识。但是，如果他们觉得你可能会对他们的“孩子”造成伤害，那么你要小心了。技术人员——以及作家！——可以被识别为熊式人员。不要让那些缓慢、溜溜达达的步调迷惑了你：“熊”的突出特点是非常忙碌而迅速。并且在需要的时候，他们的爪子是很锋利的。

为什么当我们在工作相关的场合娱乐时会隐约感到罪恶？一定是因为我们的加尔文主义祖先（无意一语双关）。我注意到来自印度的与会者也毫不费力地就能够领会比喻，并且玩得很好。

玩耍和比喻并不是从组织生活分心，而是一个令人耳目一新和富有生产力的新视角。在过去的几年中，关于在建立积极的组织文化和帮助人们处理组织变革带来的应激因素时，如何运用比喻、讲故事以及幽默手法，市场上有很多书籍和论文。兰德尔在他的论文中加入这一段落时并不是哗众取宠：他是在提供一个对象课程，以说明我们怎样用积极的视角看待组织中的政治。不要将政治看成一个非输即赢的局，布满偷偷摸摸和老奸巨猾的行为，他建议我们直面“丛林”的事实，并且参与进来，致力于营造一个双赢的政治娱乐场，充满开放精神和对成果的渴望。

嗯，听起来这对于国家的政治而言不是一个坏主意，在各种各样的组织当中也是同样的道理。

但是——我仍然无法忘记那些没有露面的飞天猴子。他们是谁呢？嗯，他们是杀手、突击部队、攻击武器。他们展示的是漫无目的、恶势力的爪牙。他们俯冲过来，掠走猎物。当你思考出了他们在组织架构图中的位置的时候，请让我知道（2004）。

开发政治计划

由于组织自身的政治属性，全能项目经理在政治方面变得非常敏感，就是说，他们开始了解在组织当中如何既把事情办了，又不会被消极的政治战争纠缠。请注意夹在权力和政治中间的矛盾心理。采取一种姿态：在工作中激励他人向双赢的解决方案迈进，光明正大地做事情。替代方案是作为非输即赢的局面的受害者，不能光明正大，而是遮遮掩掩地暗箱操作，不能将全部过程展示在人们的视线当中。历史上充斥着发展被限制或剥夺的案例，这可能是因为独裁、对于“暴民”的控制，或者是由于特殊癖好。自由市场和开放的组织会在更短的时间之内实现更多的计划。

创建一个政治计划，来描述组织中的权力结构、干系人影响和支持的层级，哪些人会形成一个支持或者引导的联盟，来促成愿景实现，以及战略计划将要关注哪几个领域。

搞政治就像下棋。当你已经掌握了各个棋子的角色和能量，成功就取决于你怎样下，以及你的对手怎样下。一个出色的“棋手”能够影响组织中的人。

实施计划

我（英格伦）和拉尔夫·米勒博士（Dr.Ralf Müller）曾写过一篇关于实施政治丛林应对计划的文章——“在企业项目管理中领导变革”（Leading Change Towards Enterprise Project Management，2004）。以下是节选的内容。

识别了各种政治动物并且制订了政治计划之后，那么就是时候运用动物们的力量来支持和建立组织中的项目管理了。将项目管理从战术上的“一次性”任务向组织的企业级战略资产转变的成功方案，通常是从小范围开始的，然后随着时间有机发展。通过识别某个个体，这个个体最好是组织当中最资深的项目经理，并且刚好也具备丰富的政治敏感性，这个方案将会从对项目管理怎样推进持批判观望态度的人们的眼中获得信誉。与棕熊相似，这个个体有立场、自省，以及自知之明。另外一个与棕熊相似之处在于，这个个体发现他周围有充足的食物资源。所有的组织都有不成功的项目等待解救，当前的项目经理的技能和实践需要提高，等等。那么接下来的问题就是：从哪儿开始呢？

在所有可能发生改进的各个领域当中，最初的焦点要从组织对于方案的接受性着手。掌管项目管理推进的这个人一定要建立好名声、忠诚、博学，并且富有政治敏感性。换句话说：这个人是一个可靠的人。项目管理推进的最佳成果是帮助其他项目经理和直线经理在他们的项目上实现成功。那么怎样来实现呢？

这个过程将由三步构成，每一步的完成都将促成一种平衡，或者和谐，来自于对项目管理能力的投入和由于这种投入可能带来的更好的项目结果作为回报。取决于对于组织而言项目工作的重要性，这个过程可能会止于第一步，或者向第二步和第三步迈进。如果项目工作只是偶然发生的，那么第一步就够了。如果项目工作对于组织而言是一项重大的贡献，那么就应该完成第二步。然而，如果项目是组织业务的一砖一瓦，那么要想实现项目上的可持续的成功和经济上的高投资回报率（ROI），就需要完成第三步。当政治力量被广泛铺开，并且获得高度信任的情况下，第三步更加容易实现。那么，这三步分别是什么呢？

第一步：奠定基础。这一步从盘点开始。通过评估组织以方法论和基本培训的形式提供了哪些内容，就能够识别从潜在意义上来讲，项目经理怎样做会将他们的项目管理得更好。同样，通过观察指导团体的实践，就能够识别管理层要从项目经理们身上得到什么。这包括评价管理层关于优秀的项目管理实践的兴趣。然后，项目实际上是怎么做的能够通过项目评审来识别，尤其是对于那些陷入困境的项目。

通过在这三个方面对项目管理实践提高认识将能够改善当前实践，从而将这三者同步起来。也就是说，实现三者的和谐统一：培训和方法论允许人们做什么；管理层要求人们实现什么；项目实际上是怎样做的。这将通过对当前项目的评估，以及在同一方向上仔细驾驭项目经理和直线经理来实现。从而，对于项目的期待以及他们的管理实践，在项目团队成员、项目经理、高级管理层和客户之间达成一致。这为项目管理建立一种普遍的基础。这是低层次上的投入和投资回报（ROI）的和谐统一。对于项目工作只是其业务的一小部分，并且没有意向将其扩大的组织而言，这一基础性步骤就足够了。

第二步：亲自推动。第二步是向前的重要一步。它要求管理层作出承诺，项目管理是业务成功的驱动力。对于业务成果大多数依赖于成功的项目交付的公司而言，应当实现这一步。从典型意义上说，这一步将在第一步成功实施之后进行。实施了前一步的人（人们）现在形成了一种机构化的组织——项目管理办公室（PMO），或者叫项目办公室（PO）。这一步需要转换思路。实现了第一步的熊式人员无法同时照看全部项目和全部项目经理。正如之前所描述过的狮子，他们需要找到对待入侵者（糟糕的项目结果）的更加廉价的方式。因此，熊们需要在PMO中招募几头狮子，他们会一致咆哮，以致整个组织都能听见。在组织当中，这意味着项目相关的信息不再被限制在几个（陷入困境的）项目之间，而是形成了一种重要项目的总结报告，按月发布。这培养跨组织层级的沟通，并且建立项目级别和组织级别对于绩效的公认知识。它促进了组织文化中的“向权贵进言”的风气，将大大减少与项目相关的谣言和暗箱操作的政治。

与此并行，PMO将通过认证来建立外界的项目管理能力的“证明”。这样做有如下目的。它表现了：①PMO的目标是建立超出内部项目管理实践的专业水平；②项目管理资源是有技能、有信誉、有知识的；③项目管理和相关技能能够作为销售论点，在公司的市场竞争当中起作用。这一步需要PMO里的狮子们的又一轮咆哮。说服项目经理们通过认证不是一件容易的事情。尤其是对于最资深的项目经理，他可能很长时间都没有培训过了，因而害怕由于考试没有通过会丢脸。PMO作为一个榜样可以打消这些顾虑，拥有第一批认证的项目经理，并且为认证考试提供准备课程。当PMO里的狮子们对项目结果以及认证的重要性信息忙碌地进行沟通时，熊们对付PMO的整体管理和战略性的重要项目。为此，他们在非同一般的复杂项目中指导项目经理，或者测试新的技术和工具以便在组织中运用。

第二步建立了项目管理向企业范围的项目管理实践前进的宽度和深度。第一步通过在几个项目上的工作，建立起企业范围的项目管理的基础，对于组织中的大部分人而言，可能注意不到这种动作；第二步使得项目管理得以发展，并且几乎对所有人都可见。对于业务大多，但并不是全部依靠成功的项目管理来实现的组织而言，它平衡了努力和回报。

第三步：领导潮流。如果项目和项目管理是组织战略上的业务搭建的一砖一瓦，那么和别人——竞争者——做的一样好就不够了。一个组织必须致力于成为这个领域的领导者。这需要更多的见识。就内部而言，组织需要拓宽它的能力，不能仅仅包括项目管理和技术知识，还要包括业务技能和更加先进的计划和管理技术。这通过先进的培训项目来实现，通过内部的认证项目来证明[米勒（Müller），2002]。在上述的两个步骤当中，这是PMO中狮子的任务。他们一致的咆哮声在全公司范围内传达需要更有深度的技能和更多领域的认证。

第二个需要拓宽见解的方向是项目管理的执行。这通过将同行业或其他行业的项目管理实践作为标杆得以实现。同行业的标杆给出的启示是组织可以在哪些方面进行改进，来和竞争者保持同样水平；其他行业的标杆给出的启示是，在哪些方面改进能够超越竞争者。这时候需要PMO中的熊式人物上阵。他们长期的经验和自我认识使得他们能够识别恰当的和可能的改革领域。

第三个需要拓宽见解的方向是组织以及组织对于管理项目的责任。树立一种认识，那就是组织中的所有工作都必须支持恰当的项目管理，因为那是业务结果的奠基石。通过建立组织中的所有实体最终都将通过成功的项目而繁荣发展的意识，大量的流程，最终责任以及授权都会准备着改变，职能型的链式管理将会向跨组织的决策团队进行转变。

达到这一阶段后就需要PMO成员中的另一个物种，那就是盘旋在组织上空的鹰。它们能够看到全局以及组织中的所有谜题是怎样结合在一起的。在下一阶段，鹰能够在具体到颗粒的层面上修缮流程、角色和职责。鹰的工具是组织级项目管理成熟度模型（OPM3），它既能够从单个的五阶段模型来给出一维的“成熟度等级”标记，也能够通过复杂的多领域工具来定义组织的成熟度，并且帮助组织识别应当改进哪些领域。采用第三步所勾勒的技术的组织，正走在成为它们所在领域的领袖的路上，并且将成为所在行业的项目管理参照物。它们将项目管理开发为组织的一项战略资产，并将PMO作为所有活动的焦点。这就将PMO的职责从改善单个项目（第一步），向改善项目管理专业程度（第二步），再向建立项目型组织（第三步）转变。

遵照这些步骤的公司也会并行开发项目集和项目组织管理能力。在此，项目集被理解为满足共同目标的项目的集合，项目组合是共享同样资源的项目的集合[特纳和米勒（Turner and Müller），2003]。PMO的指导项目管理岗位的角色当仁不让地包括担纲项目组合管理的角色，如通过项目筛选流程来管理组合成果，也包括在项目进入项目组合前的业务和资源规划，紧随其后的还有识别和拯救陷入困境的项目、指导团队的管理，以及一旦项目进入项目组合后的实践管理[布洛姆奎斯特和米勒（Blomquist and Müller，2004）]。

在企业项目管理的历程中，PMO的权力和职权在不断加大。在这个历程中，PMO通过将自身的强项和弱项与组织当中已经存在的权力保持一致，来参与组织中的权力游戏。这里，我们推荐使熊类人士和熊类人士——那些对于实践、关系和政治游戏有深刻见解的人——保持一致。同理，如果和其他组织中的狮子们的咆哮声保持一致，那么PMO中的狮子将能够使他们的声音传得更远。正如英格伦所描述的那样（2004年6月），让各个步骤和变革能够经受住时间（和机构重组）的考验是战略性项目办公室（Strategic Project Office, SPO）份内的事。这就需要激发老虎的力量（CEO）来成功建立SPO。这一路上，鹰需要找到他们的同伴。鹰类是少见的。熊和狮子更乐意待在他们已有的位置，因此很难将PMO中原有的角色开发成鹰类的人士。鹰类通常是在首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）级别甚至是在公司之外的专业组织中，或者是大学里才能找到的。这些内部的和外部的声音能够在将公司向它的战略目标推进的过程中，大大提高PMO的附加值权重。

循环行为

因果循环图，不管是恶性的或是良性的，是一个有助于描述政治行为结果的工具。例如，当没有时间来创建一个清晰并且广为人知的业务愿景时，很容易陷入恶性循环——每天的行为被解决问题和救火充斥，通常被工作的紧急程度而不是重要程度驱使。因此，工作没有前后一致的优先级，并且各种各样“碍事的事情”发生了，因此更没有时间来排列优先级。

独自作出选择会带来劳动的重复或者生产线上的差异。这引发令人不满意的业务结果，因为重要的事情没能完成。然后我们围着循环转圈：我们需要清晰的业务愿景。解决困境的技巧在于从某个地方打破循环——当你了解了这些循环是怎样工作的时候，几乎任何地方都是可以打破的。

深陷在如图8-1所示的恶性循环中的领导者，为人不可靠，而且犯下正直罪的人（参见下表的例子）遵照的是一种“转移责任”模式。也就是说，他们只在表面上或者安全的步骤上解决问题，而不是按照组织中的人们所要求的那样，去解决根本问题，改进效率。领导者可以选择无视根本价值——但是，他们将会发现自己身处艰难的困境当中。或者他们可以挖掘他人的能量和忠诚度来实现成功。差别在于他们是否光明正大正直可靠地行动。

图8-1一个恶性循环

正直犯罪的例子

●　一位经理向项目团队进行鼓舞士气的演讲，话题是在6个月内完成周期为18个月的项目将会带来的（不切实际的）“荣誉”。

●　按照设定好的意向开始一次会议，但是却将它转移成为你个人的利益服务。

●　将高级管理层的指示传达给员工，似乎你完全同意，即使你并不是这样。

●　每次电话谈话结尾都是“有人来我办公桌喊我了，因此，我不得不走了。”

●　要求每周的里程碑得到满足，承诺反馈和客户评审，但是从来没有那么做过。

●　引导人们使用标准的项目管理方法论，但是从来没给他们提供相关培训。

●　承诺下周发出一个合同——后来没发。

这些行为让人们感到被激怒了。

行动中可靠的领导作风

创建政治计划的流程中的一个根本解决方案，包括使用有影响力的工具和说服力，要可靠，并且行动要正直。可靠的人相信他们所说过的话，正直的人会将他们说过的话付诸实践，并且坚持他们这样做的初衷。可靠和正直将头脑和心、言语和行动结合起来；它们将信任与不信任区分开来，通常也能够区分成功与失败。

组织中的许多人哀叹他们的“领导”不够可靠和正直。当这种想法盛行，信任不可能发展，并且最佳的成果将很难实现（如果不是完全不可能实现的话）[格雷厄姆和英格伦（Graham and Englund），2004，p.9]。当团队成员感觉到，他们和他们的领导所认为的重要东西之间发生了脱节时，这变得非常明显。能量水平下降，工作中的生产力停止或下降了。

正直是一个领导可以展现出的最艰难——也是最重要——的价值。正直是慢慢显现出来的，日复一日，体现在言谈举止中。损害领导的正直程度的行为，通常有迅速和深远的反响。每个领导者都在他所领导的岗位的聚光灯下。结果，正直上的缺失就特别明显。政治领导人的“失败”通常不是因为他们的行为，而是因为他们缺少正直。

犯下正直罪的管理者们是评估和奖励系统的受害人。格言中说：“告诉我如何评估人们的绩效，我将告诉你他们是怎样做的。”评估系统需要可靠地反映价值和组织中的指导性原则。强迫性或者误导性的测量和奖励会带来更多的伤害，而不是好处。

人们有内在的声音，反映会引发可靠和正直的价值和信仰。但是，他们也经历着外界想要实现成果的压力。平衡这些内在和外在的压力并且展示出真相，从而所有相关方开始相信所选择的方向，这是对于一个真正领导的考验。要知道，人们通常愿意在任何时候和持有可靠和正直的领导作风的人一起工作，并且乐意跟随他到任何地方。做这样的人吧。

莱姆克·麦斯纳（Remco Meisner）则有如下发人深省的想法。

并不是所有会影响项目的人都是光明磊落的。有些人和你的价值观不同，如果项目经理如此，那通常会造成项目上的员工在神秘中进行工作。保持你自己光明磊落。坦诚地告诉其他人你将要做什么，为什么要做，以及怎么做。你只需要能够向你自己的项目委员会解释你的行为。你可能将事情稍作调整就能满足这一点。如果是这样的话，请保持和持有不同价值观的人们的良好关系。

许多组织缺少优秀的政治“游泳健将”。富有权威地进行领导是一种可学到的技能。它包括评估、识别、技能建立、规划和应用。正如所有学习，它包含影响和行动之间的移动。创建政治计划始于一种富有权威地进行领导的承诺，大多数时候可能是个人意义上的权威。这通过采取识别权力资源的行为得以延续，还有进行干系人分析，以及应用可靠和正直的价值。

系统性地观察你的组织的政治环境。如果你所在的环境可以被描述为恶性循环，那么通过使用说服和影响工具来创造一个良性循环。在领导者创造一个支持他们的价值观之前，信任无法得到开发，实施企业级项目管理的想法也不切实际。花些时间来起草一个政治计划，记录下你的观察资料，并且就行动步骤作出决策。