Alice的故事

1950年的牛津有个很不同寻常的医生叫Alice Stewart。说Alice不寻常不仅是因为在那个年代女医生特别罕见，还因为她非常聪明是皇家内科医师协会最年轻的会员之一。Alice在结婚后并没有像大多数人一样辞去工作，包括生完宝宝后，包括后来离婚成为单亲妈妈，Alice都一直坚持从事她最爱的医学工作。

Alice的不同寻常之处还表现在她对当时一门新的学科即流行病学非常感兴趣。同其他科学家一样，她也希望做出成绩，所以需要先找到一个很难的课题并攻克它。这个课题就是当时发病率不断升高的儿童癌症。很多疾病都与贫困有关，但死于儿童癌症的大多数孩子都来自比较富裕的家庭，所以她想找到真正的原因。

Alice在科研资金方面碰到了问题，最后Lady Tata Memorial Prize给她提供了1000英镑的支持，这意味着她只有一次收集数据的机会。但其实她也毫无头绪，这就像大海捞针，所以她把所有能想到的问题都放入了调查问卷中。比如他吃过硬糖吗？喝过有色饮料吗？吃过鱼和薯条吗？洗手间是室内的还是室外的？几岁开始上学的？

当调查问卷陆续收回的时候，正如大多数科学家希望的那样，数据呈现了清晰的一致性。By a rate of two to one, 那些死于癌症的孩子的母亲在怀孕时普遍接受过X光扫描。这个结果非同小可，因为这是挑战公众认知的，人们都认为任何事情都存在一个临界点，在此之内是安全的，而且人们普遍对新技术充满了热情。而且这也引起了医生的骚动，因为医生都是治病救人的，怎么可能害人呢？

尽管如此，Alice还是坚持在1956年的医学期刊《柳叶刀》上发布了她的初期研究成果。人们非常激动，甚至说她可能会获得诺贝尔奖。Alice那时非常努力的抓紧工作，想在儿童癌症被消灭之前弄清所有的症状。事实上她根本没必要那么匆忙。直到25年后，英国和美国的医学机构才禁止了对妊娠期女性的X光扫描。尽管研究数据早就摆在那，人人都可以轻易查到，但人们就是选择了回避的态度。孩子们还在以每周一个的速度死亡，但依然没有任何改变。公开信息并不能促使改变的发生。

这25年Alice打了一场大仗。那Alice怎么确定自己是正确的呢？事实上她有一个很棒的思考模式，有一个分析师George Kneale是她的搭档，George擅长Alice不擅长的东西，Alice非常外向善于交际，George则喜欢独处，Alice总给人如沐春风的感觉非常有同情心和耐心，而George恨不得拿编码来称呼人们。

但他对他们的工作关系有段很棒的表述，他说“我的工作就是证明Stewart博士是错的”。他真的去挑刺，从不同的角度考查她的模型和数据分析。他觉得他的工作就是对她的理论提出质疑，因为如果不能证明她是错的，那Alice就有足够的信心相信自己是对的了。

这种工作模式非常棒，你的搭档不是你的回声器。试想想，我们有多少人愿意有这样的搭档呢？不停的质疑你？Alice和George非常善于处理冲突，他们把这看做一种思考的方式。

害怕冲突 不敢提出自己的意见

那么建设性冲突需要哪些因素呢？首先你要找到一个跟你不同的人，神经生物学指出我们都愿意跟自己相似的人相处，所以我们才要去找一个跟自己在背景，学科，思考方式，和经历都不同的人。我们要找到办法跟他们共处，这需要极大的耐心和精力。

后来当深入思考的时候，我才意识到这是一种深沉的爱。因为如果你不在乎对方的话你不会付出那么多的精力和时间。而且这还意味着我们不能固执己见，要学会改变自己的想法。Alice的女儿曾经告诉我，每次当Alice与其它的科学家针锋相对的时候，Alice都会思考很多。她说，虽然我妈妈不喜欢争论，但通常都是她赢。

上述是一对一的关系。但我意识到我们经历的一些巨大灾难和重大的问题更多的还是来自于组织机构，这些组织有时比国家还大，可以影响上百上千甚至上千万人的生活。那么组织机构是怎样做的呢？事实上一般情况下公司内冲突很少，不是因为它们不想，是因为它们没办法，因为人们太害怕冲突了。

有一个针对欧洲和美国高管的调查，高达85%的人承认在工作中有些事情和担忧他们不敢提出来。害怕面对冲突，害怕陷入争论而不知道如何处理，害怕会输。85%已经是一个很高的比例了，它意味着组织内部的沟通并不能像Alice和George那样顺畅，同事之间不能协作思考。这意味着大多数的管理者，或者想发掘人们最大潜力的人，最后都没有成功。

冲突并不是否定你 而是一种积极的共同思考方式

那我们怎么才能锻炼自己的这项技能呢？需要技巧和练习。如果我们不再害怕冲突，而把它看做一种思考方式的话就能真正的掌握它。最近我跟一位医疗器械公司的高管Joe合作，Joe对他负责的一项器械非常担心，他觉得它太复杂了，复杂就会容易出错从而伤到人。他对此非常担心想做些事情，但环顾公司四周好像别人都不担心，所以他也不愿意说什么，因为可能他并不了解全部的情况，怕别人笑话。但是他太苦恼了以至觉得自己真的要辞职才能解脱了。

最后我和Joe一起想到了一个办法提出他的疑问。后来发生的正如大家所预料的那样，原来很多人都有同样的疑问和担心。所以现在Joe找到了同盟，他们一起想办法。是的，肯定会有很多冲突争执和争吵的，但这也是开拓思维的一种方式，也只有这样才能真正的改善设备的不足。

Joe的角色有点像揭发者的角色，不过他并不是无端生事，他是真正为了公司和崇高的目标。他曾如此害怕冲突，但到最后他最怕的还是沉默。当他敢于说出自己的想法的时候，他发掘了自己更多的潜力也得到了意想不到的回报。他的同事并没把他当成疯子，而是领导者。

正视信息带给你的“痛感”

那我们怎么才能更轻松的做到这样呢？有个很好的例子是代尔夫特理工大学要求它的博士生要上交五份陈述并进行辩护。主题是什么并不重要，最重要的是他可以勇敢的站到权威面前并抵抗权威。我觉得这个系统很棒，但是到博士才开始这种练习太晚了，受众面也太窄了。我觉得不管是大人还是孩童，都要在生活中刻意练习这项仅能，因为这对建立一个思考型组织和思考型社会都是必不可少的。

事实上很多重大的灾难在发生之前都有信息在传播，这些信息是公开的，而且很容易获得。但我们却选择视而不见，因为我们没有办法处理或者根本不想处理，然后就引发了冲突和灾难。但当我们敢于打破沉默，愿意正视问题和冲突，不但能启发我们自己，也能很好的启发周围的人。

信息公开和开放式的网络环境都非常重要，但如果我们没有相应的技能和习惯，相应的能力和观念去正视那些信息的话，真相将依然离我们很远。开放并不是终点，而是起点。

本文来源于Ted演讲：Margaret Heffernan:Dare to disagree

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