由于工作经历，我既在互联网公司就职过，更多的是在传统IT公司工作过，甚至参与过非IT企业往互联网公司的转型。
对此其间的种种，也是有一些心得，不说不快。
互联网公司做东西注重产品，产品经理会去发掘用户需求，以此做成产品，满足用户需求，在迭代中不断成长，不断抛弃“伪”需求。待到用户规模足够大时才着手商业变现。
而传统公司往往是先有个想法，自顾自设想了一个“精妙”的“商业模式”。以此为核心再填充枝叶，深感精妙的时候还会自为赞叹，感动自己。最后上线了发现为什么一个用户都不来呢？而且越是外行越是想做”平台“。
开发过程往往是大老板来高谈阔论一番，然后下面的“产品经理”去负责画原型，落实给开发组。
这种开发一开始就要求大而全，领导经常会觉得有了A模块，有了B模块，为什么没有C呢？从逻辑上应该有啊，这样才有完整性，于是有了C，之后又有了为C服务的D，又有了为D分析数据提供报表的E，以及FGHIJKL等等等，产品还没上线就热衷于宏不宏大，模块多不多、布局广不广。我见过最牛逼例子是一位女领导，把现有功能无端延伸了好几截，居然跟她上一年负责的一个已经失败的项目功能勾连上了，美其名曰，”我不会让任何做过的东西白做的“...
上线之后，见光死是自然的，不会有任何其他结局。这时候就是领导甩锅的时候了，结论一般就是团队没有执行力之类的陈词。
结论：
传统企业，特别是一些软件外包公司，或销售为主的公司，从其做生意第一个开始的根子上的行为模式就是先把客户骗进来，然后在过程中能坑则坑，能宰就宰。这样的公司“转型”互联网岂有不败之理？老板、领导往往特别迷信自己有关系、有资源、路子多、人脉广、有威望，熟知行业潜规则等等等，这些东西呢，在现实中一小个地方中的特定领域小圈子里确实有一定作用，但是对于面对广阔用户的互联网领域几乎没有意义。如果其口头禅里包括“平台思维、战略思维、借势思维、资源整合、战略布局、跨界打劫、降维打击”等等，那简直全中啦。
