书名：《SaaS创业路线图》 （副标题：toB 产品、营销、运营方法论及实战案例解读）

作者：吴昊

出版社:电子工业出版社

一、为什么读这本书？

1.角色变化：自己从一个纯粹的财税编辑向一个产品运营转变，想进一步了解TO B 产品的运营套路。

2.行业认识：公司所处的是一个比较垂直的行业，想通过这本书了解saas产品相关的方法论和实践案例。

二、内容概要

SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）源于美国创造的新软件服务模式。在我国，sass还是一个新的商业领域。作者在开篇介绍了我国saas领域的发展现状和saas模式的特点，并总结出了SaaS创业的5个阶段和4条主线。本书就的主要内容即是围绕着saas创业的5个阶段逐步展开（4条主线融合在创业的5个阶段中分析）。

这5个阶段分别是：

1. 产品创意与商业模式的选择

2. 产品打磨和商业模式的初步验证

3. 创造销售打法和验证销售团队的毛利模型

4. 扩张期的组织发展

5. 效率提升

4条主线分别是：

产品和模式

业务

团队和文化

融资

三、阅读心得

1.saas的本质是续费

saas的本质是“续费”，这是saas与传统安装部署软件的本质差别。

第一次在书中看到这个观点时眼睛一亮，它大大改变了我对公司盈利模式的看法。

我们公司当前B端也是saas产品的续费收入占大头，之前一直认为，续费是在吃“老盘子”，这种模式是不健康的，需要有新户收入，才能实现公司的增长。

看了书中对这句话的阐述，我才明白，saas产品把“续费”做好才是核心。当然，新户纳入也是非常重要的，拓盘是获得更多续费收入的基础。

为什么说SaaS 的本质是续费呢？

因为saas与传统安装部署版软件的最大区别是：前者按年付费租用服务，后者一次性买断。这貌似只是“报价方式”的区别，实际上带来的是对服务模式、销售模式、公司估值等维度的巨大影响。

就拿服务模式来说，传统软件实施失败率高或者上线后使用体验糟糕，实际上是“利益与贡献不匹配”的机制问题。

从传统软件公司看，销售在签订合同时其业绩任务就已经完成，这种情况下，销售人员会以“拿下单子”为目的，遇到竞争激烈时甚至会过度承诺，即使给后面的实施部门“挖坑”也在所不惜。而后续每年可能只收很少比例的维护费，利益不多，如遇到困难不好收的，也就作罢。

而SaaS按年付费就截然不同了，一个SaaS按年付费的产品，可能第一年收的费用只有一次性买断的1/3、1/5，甚至更低的比例。客户签约实施完成后，会有“客户成功部”来接手服务，而这个客户成功经理有非常明确的目标，就是让客户用好产品，这样第二年才有可能续费，并且连续服务好了，后面还能收N年的服务费！

所以，SaaS公司的服务一定更有保障，也十分关键。

反过来，如果SaaS公司一次收3年，甚至5年的费用，对客户来说是有风险的，因为4年内没有年费可收，SaaS公司会不会后4年都不会重视这个客户。因此，年费不能提前收。

2.产品创意验证的重要方法论：MVP

在产品创意与商业模式选择的第一阶段，最重要的方法论是：MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品），即快迭代产品产原型。

唯有快，才能有机会在市场有效时间窗内反复验证准确性。

MVP的概念很有指导性，这个“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手绘的演示图，不拘泥于形式，关键是把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈。

这个方法其实在很多地方都有提到，不仅在产品创意验证上，在运营创意的验证上也是同样适用的。要想了解一个运营创意用户是否感兴趣，是否能达到预期的目标，最快的办法就是做出一个“最小可应用模型”，然后直接拿给用户去做验证。

saas创业路线图 的第一个阶段——产品创意与商业模式选择，这个阶段成功关闭的标志是：

一方面，通过最简单的产品原型与客户交流验证准确捕捉客户群体的通用需求，并且验证目标客户群体该项需求的真实性；另一方面，对自己选择的商业模式形成深刻认知。

3. 产品打磨和商业模式初步验证的关键任务与方法

关键任务：形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”，具体而言就是产品成熟度达到“可销售”的程度。CEO或者团队其他成员可以将产品销售出去。

产品调研阶段常见的两个错误：

1.有了产品方向后，调研很简略，在办公室里闭门造车，用工程师的“完美主义+系统逻辑”思想来主导研发工作。

2.“大范围调查”的错误，只发现了用户各式各样的需求，但是没有抓到重点和差异。

这部分作者提到了TO B与 TO C产品需求之间的差异，一是C端需求比较感性，而B端需求则非常理性。二是TO B 与TO C 相比，客户的需求一致性比较差。即使在一个行业里，各个企业间的业务和组织差异也很大。

那么，正确的产品打磨方式应该是怎么样的呢？作者列出了以下的调研框架来解决产品打磨的问题：

（1）任何行业的市场都要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力。

（2）选择3-4个细分市场的头部产品，在这个特定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。创始人、产品经理、营销合伙人最好一起参与调研，分别把握产品价值、产品体验和产品卖点。

（3）不要一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非完整。这也是MVP应有之意。

这里给我最大的启发是：在做产品价值验证的的时候，要把目标用户画像给提炼出来，做用户细分，因为不可能一个产品会适用所有的用户。我在做电子发票产品第一次产品价值验证的时候，是缺少这个意识的。

4.to B 产品慎用“免费”策略

大多数to C的产品，在入门使用的时候是免费的，比如wps的30天免费会员，百度网盘30天免费会员，然后迅速获客，再进行付费转化。但与TO C产品相比，TOB产品（以SaaS产品为例）在给用户进行免费使用的时候，会遇到以下问题，需要慎重考虑。

1.客户太容易放弃，saas公司难以搜集深度使用需求

免费策略会让客户迅速增加，但客户在使用前缺乏对使用该系统必要性的考虑，使用中遇到困难就很容易放弃，并且还没有放弃成本。

这对新产品前期应用场景，功能和用户体验打磨很不利。做产品就得死磕自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。

2.避免刷单，管理成本太高

免费容易造成营销团队及代理商刷单，如书中举了一个OA公司将产品通过线下5000人的团队在全国

范围内让客户免费使用，并且共公司拿出巨资对销售团队和代理商进行补贴，最终导致的结果是用户量迅速增加，但是产品的活跃度3个月后却不断下滑，实际获得的“活跃客户”数量变化不大。

3.服务压力大，服务水平下降

大量的免费客户涌入，降低了付费客户的服务质量，比如拿400热点来说，企业客服很难分离免费服务和付费客户。同时，免费客户中，低质量和高质量的客户混在一起，客服团队主动服务的效率也低下，如免费客户最后的留存率很低，客服同事就会极度缺乏成就感。

最后作者也提到，企业购买一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本，对企业来说并不存在“免费的产品”。

对于像我们公司开发的票账税SaaS产品，用户使用的频率是不高的（平均每月一次），而且属于一个十分垂直的领域，重要的是在前期通过定价来验证PMF(产品-市场匹配)，不断修正和完善产品定义，找到目标用户。而不宜通过免费来获取一大批与产品价值不匹配的用户，然后陷入“活跃低，促活难”的困境。

5.设立“退费条件”有什么好处

谈到“退费条件”这个问题，可能大家都会有一些顾虑，是否会因为退款的产生影响营收？影响公司的口碑？影响销售人员的绩效？

但作者的看法是：一般情况下，“退费条款”是双赢的选择，理由如下：

第一，退款条款能够降低成交难度；

第二，一个企业级产品的退款比例很低；

第三，“退款”是提升产品价值、改进工作质量和发现管理问题的好机会。

这里也体现了，一个好的机制胜过一万遍日常管理。

6.客户成功部的职责有哪些

书中提到，在创业早期，客户服务太重要，应该由创始人和产品负责人亲自服务客户，而随着销售效果显现，客户数量增加，就应该组建高水平的专属客户成功团队了。

对于客户成功管理，书中由专门的一节阐述，主要内容包括客户成功部的职责是什么，考核指标如何确定，人才画像和招人路径是什么，以及客户成功的工作方式。

给我印象最深的，是下面这张SaaS公司的客户价值漏斗图：

这张图形象表达了：对于SaaS产品，销售成交后，客户旅程并没有结束，还有一个客户成功旅程，而客户成功旅程的最终目标是实现高NPS客户的转介绍。它加深了我对“客户成功”的理解。

另外，书中对客户成功部职责的概况，也让我对客户成功部可能要做什么有了更全面的认识，尽管我们公司的自主线客户成功团队职责与其有所差异，但是核心是一样的。

作者把客户成功部的具体职责罗列如下：

1.保障客户续费

因为saas客户是每年续费的，所以“客户成功部”第一职责就是保障客户续费。

2.客户预期管理

仅靠活跃度的监控是不能预测人（或权力影响着）的价值认知变化的，由此带来的续约风险需要接触前期对行业、客户、干系人管理方法来提前干预。

很多时候，客户用不好产品，并不一定是产品不好，服务不好，而是客户对“成功”的期望与最终产品能满足的程度存在着差异，所以客户成功部在第一次接触客户时，了解客户对“成功”的预期就会变非常重要的职责。

3.初期促活

经过大量saas公司多年实践证明，客户购买后头30天是客户能否将产品用起来的关键期。

4.异常处理

服务中小客户的CSM，由于负责的客户数较大一但客户使用上手后，CSM就不需要每天关注所有客户，SaaS运营系统会将活跃度突然下降的客户预警给，提醒他们尽快介入。

5.定期沟通

CSM需要按一定频率（根据客户级别、状态决定）与客户进行定期沟通交流。

6.增购

一般情况下，新签约后紧接着一段时间内的增购与销售代表关系更大，但是过了3-12个月后，客户的增购就与CSM的关系更大了。

7.输出客户使用案例

与市场部输出标杆客户案例不同客户成功部输出的案例更贴近使用方案和客户的具体业务。这些案例更多用于指导其他服务同事，也用于一对多的客户运营。包括线上培训线上沙龙等。

四、重点摘录

1.一个好的机制胜过一万遍日常管理。

2.通用工具型saas产品，其主要价值就是帮助企业提高效率。

3.与工具SaaS相比，商业SaaS的特点是，除了提供一部分“工具”价值外，还能为客户提供提高效率之外的价值增值，包括增加营收、获得资金等。

4.如何面对市场竞争？进入一个新市场之前，做一个调研：

新市场上有多少玩家

他们的历史有多久？生存状况如何？

他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？

5.saas创业第二阶段要打磨产品，要求“稳”，“稳”体现在几个方面：

产品真能卖出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老板朋友的公司

卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单

签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性

客户的企业的员工能够迅速上手，把产品用好

五、总结

这本书虽然叫《SaaS创业路线图》，但只要你在一个SaaS企业工作，即使不是一个SsaS创业者,也非常值得一看，它让我对SaaS行业的商业模式，SaaS企业每个阶段的运营思路，有了更全面的了解。

以上列举的内容仅为书中一部分，书中对于如何建立销售打法（类似于我们之前区域市场运营要做的工作），如何建立经营指标体系来提升效率，都有比较干货的论述，对这部分感兴趣的小伙伴可以了解一下。

实践是检验真理的唯一标准，以上心得并不一定正确，还需要通过后续工作中的不断实践来验证它。