今年刚过完年不久，小组里面就出现了较大的人员变动，两个OG Leader转岗，我奉命从WEB领域转为软件包领域的 OG Leader。上午主管和我进行了沟通，下午小组就全员开会进行通告了，整个过程非常迅速，很多人都还没有缓过神来，包括我在内，压力很大，不清楚为啥两个Leader都要转走。意识到在公司岗位变动是常有的事情，调整了一下心态，开始思考新官上任，如何开展工作？
我列了一个基本的计划：
第一、找前任 OG Leader了解下目前组内的业务范围，工作目标，以及人员发展规划；
第二、参加小组的例行会议；
第三、准备问题清单，然后一对一的和组员进行沟通，明确组员对自己所负责领域业务的现状、目标、目前正在处理的棘手问题；以及员工的特长，兴趣爱好。
在计划的执行过程中，个人遇到的问题主要有：
1. 小组成员对小组目标理解不够清晰；部分组员仅仅知道目标字面上的数值，而不知道小组目标是如何制定的，同时也不清楚自己负责的业务如何建立量化体系。
2. 小组成员反馈业务压力很大；因为很多业务的处理方式也和去年相比有很大的不同，去年个人仅仅是作为实施方，按时交付，保证交付质量就可以了。今年个人要对这块业务交付负责，需要熟悉交付流程，对交付做优化改进。
3. 部分员工比较内向，沟通时不善于表达，如何迅速与员工建立和谐关系？
4. 如何在现有安排的基础上，给员工制定一份当前的发展计划？
5. 因新业务高并发导致需要新建业务协调分配规则。
以上问题中，首要的问题就是问题1，因为目标和责任不明确会极大的降低工作效率。个人采用了1对1的沟通方式，先和组员说明上一级部门今年的目标和重点业务，以及我们小组在这个目标达成中所处的角色和职责，然后说明个人在小组的目标达成中所需要承担的职责，并以绩效考核的方式来牵引和激励大家。除此之外，积极开展一些茶话会，让组内员工进一步的相互了解，提升小组成员之间的感情，便于业务高并发时组内员工自发的协调处理。在进行多次相互沟通之后，组内成员对自己的职责更清晰了，业务运作效率也有了一定的提升。
