不止一次的听人讲起，未来的公司更应该像是一个足球队，以全新的协作模式平等、自由的聚合，共同去完成各种挑战。开始不以为意，但经历过一些事情后，才发现这个比喻无比的精到，给我极大的启发，它颠覆了很多过去认为“”天然正确”的观念。
1.员工和公司是一种平等的契约关系，而不再是简单的雇佣关系
球员在考虑是否加盟某支球队时，除了要考虑薪水的吸引力，更重要的是看和谁一起踢球，跟哪些球队比赛，跟随哪位教练。球员的加盟，既是俱乐部的一笔投资，更是是球员的一笔投资。球员的投入是时间，而其回报中，比钱更重要的是成长。
公司里的员工如果简单追求高薪水，必然透支自己的能力，公司也会期望从你身上榨取更多的“油水”，你将疲于奔命，而无暇顾及如何提升自己的能力让自己未来更值钱。
如果以“投资观”来看待择业，那么投入的是永不再来的时间（生命），不管你年轻还是年长，你的每一天都不可再来，每一个小时都是稀缺的资源。认识到这一点，就会更加慎重的进行择业，也会多出更多的观察视角。
在公司面试你时，你也会同时“面试”公司，你一定会了解清楚你和什么人一起共事，谁是你的领导，谁是你的客户，以及竞争对手，所有这一切构成了一个组织环境。当你选择了这个环境，就选择了你未来一段时间的成长模式，有时候这会完全改变一个人的气质和人生轨迹。
同时，在和公司“讨价还价”时，要把最重要的期望放在未来可能得到成长上，那比每月的工资、年底奖金、福利重要太多了。
2.同事之间将是一种协作关系，而不是竞争关系
球队在打比赛时，前锋、后卫、门将各司其职，独当一面。每个岗位都无法替代，前锋即使能踢后卫，甚至比现在的后卫踢得更好，你也得待在前锋的位置上。我们只能信任团队成员，只能相信他们能踢好自己的位置，一起面对强大的对手。
在公司里，我们也必须以“协作观”重新去定义于同事的关系。你必须像斯巴达三百勇士一样，把你的后背交给同事，给予全然的信任。
公司在组织设计上，也越来越多的采用这种项目团队的模式，让各领域一线员工组成跨部门小组，直接响应客户需求。17年前华为通过IBM的管理咨询，建立了一种强大的跨部门协作机制，“让听得见炮火的人呼唤炮火”，这种机制支撑了华为近十几年来极为迅猛的成长。
3.领导的真正角色应该是教练，员工是运动员，用户是裁判
大多数公司都有一种现象：销售总监是“大销售员”，技术总监是“大技术员”，甚至总经理也是万能替补，每位领导都恨不得撸着袖子亲自上阵。
部分员工因业绩和能力出众而被提拔，到了更高的职位后自然发现所有人都不如自己，这时候为了“提高效率”，当然是亲自去做更快更有把握，至少那些重要的事情必须自己亲自上手，以防万一。但这样一来，员工的积极性受到打击，员工的责任被带走，同时员工还永久的失去了锻炼和成长的机会。公司小的时候，靠你亲自上可能还能应付，但业务稍微复杂一点，就要么累死，要么乱死。
如果想让团队像球队一样有战斗力就要时刻明白，作为领导的关键角色是教练，是要帮助么一个岗位上的员工更优秀，你的首要责任是帮助他们成长；你永远不能跑下场去体修，因为这会打乱整个比赛的秩序，而且并不一定踢得更好——大多数情况下我们高估了自己的能力、低估了员工的能力——他们远比我们想的有潜力，比我们想的更优秀；永远不要去做评价和裁判，如果干得不好，他的小伙伴会心知肚明，他的竞争对手会给他教训，市场会给他最直接的反馈。
同时，如果认可你的角色是教练，那么还要认识到教练本身也是一项关键的技能，比做好具体事情还重要一百倍的技能。
