2018年6月30日 Lee公子 文 于 杭州
新业务转型，往往遇到一个实际情况，分管该新业务的管理者往往对新业务领域缺乏专业经验。在这种情况下，管理者作为非专业人士，能不能率领团队做出新业务的未来？
我个人总结了非专业领域的管理者要面临的10个挑战，必须突破这些挑战，业务线才能谈得上有序发展。
1、缺少评估新项目可行性的专业指标，或者经验参数，或者有效的评价方法。
开拓新业务的过程中，不能仅仅凭借直观感觉进行项目可行性评判，必须要借助专业指标。例如，评价一个现有物业能不能改造为养老用途，需要看物业的出床率或者出房率，再根据床均面积评判项目的经济效益，还要根据单床效益反推项目成本的合理性。这些指标对于不懂专业的管理者是比较难理解的，面对项目要不要拿下这样的具体决策，肯定就会根据一些大而化之的原则进行判断，判断上缺少针对性，具体项目上容易出现判断偏差。
2、生硬的照搬和嫁接自己熟悉的业务领域的标准和方法，对新业务线人员的考核用错标尺。
这个也是经常在非专业管理者中出现的问题。
打个比方，原先成熟传统业务中，每年新增加项目可以达到10个，并且用IRR>10%评判项目投资可行性。对于新业务线就按照类似标准，可以降低一点项目数量，要求今年发展8个项目，IRR指标也做一定的让步，达到8%。实际情况不是这样，新业务可能每年只有1~2个项目的新增量，而且此类项目也不适用于IRR考核。
标尺用错，是典型的对于业务属性不了解的表现，好比汽车必须按“辆”销售，而不能按“斤”销售一样。这种考核标尺用错，对于业务线人员的考核激励都会不合理，人员的行为就会扭曲变形，行为一旦变形，产生的结果就与你原来预期大相径庭了。
3、对业务线人员能力的评价，缺少认知和经验，用人观容易出现较大的偏差。
新业务中人员的能力评价非常重要，对于需要什么样能力的人，需要什么心性的人，什么人能做哪些事情，能做多少事情，不同岗位人员的工作量，需要多少专业岗位相互协同，各个岗位的价值是什么，都要有认知。
如果不转换思维，用传统领域的用人观去要求新业务，很可能会付出很大代价。
举个例子，传统地产行业用人观要求招聘年轻、有冲进、聪明精干、高学历、精英型的人员，但是在养老领域要找踏实、有爱心、有亲和力的人，这样的人可能看上去老实巴交、其貌不扬，有些岗位需要丰富的社会阅历和行业资源，而学历、年龄未必很重要。招人的时候如果按照过往行业用人观，后面一定会交一笔大学费。
4、不知道新业务当中的真正风险所在，反而把注意力放在假风险上，把焦点搞错。
很多外行人一听就能想到的风险，往往都有解决办法或者成熟经验应对，不会是太大问题，反而你的致命伤都出现在你意识不到之处。
举个例子，对于养老行业，外行人老是担心老人在养老机构中去世，会对养老机构经营造成负面影响，还担心一旦养老机构涉及医疗，会产生一些医患问题，产生医闹、赔偿等，因此主张医疗要做轻，客户选择健康自理老人为主。其实被这种风险意识左右，项目很可能就走偏了。以上担忧虽然不是没有道理，但是在操作方面都有成熟的解决方法和应对经验，根本不用担心，或者说即使担心，也不是这个阶段应该担心的事情。
反而真正的风险是在这里：养老机构周边的居民小区会反对养老机构开业！小区业主对于毗邻小区开养老机构都会非常抵触，会用各种极端手段阻止你开业，会给你造成高昂的公关成本，甚至因为无法开业而造成所有前期投资的损失。所以，养老项目选址的时候，住宅裙楼商业是绝对不能选的，距离居民楼过近的楼要谨慎考虑……这些才是业务前期真正的风险。
所以不懂业务的管理者，很容易在风险问题上搞错重点，战略失焦，把控不了损失。
5、对业务中存在的技术难点不了解，不能解决问题，上下级的专业信任感建立不起来。
新业务执行过程中会有很多技术问题产生，这些问题都需要一一克服，才能推进事情往下走。这些问题的解决是需要经验、创意、资源和专业知识的。很多技术问题长时间解决不了，业务就没法推进下去。如果管理者自己意识不到解决这些技术问题的重要性，不投入足够的内外部资源和自己的精力协助解决问题，业务就很可能停滞不前。
另外，如果一线人员在操作上出现动作变形，管理者不能分辨出问题，及时实施针对性的操作纠偏，也会遗害无穷。
技术问题长时间得不到解决，一线业务人员与管理者就建立不了专业信任感，实现不了指挥执行如臂使指的效果，长期下去，组织文化都会受到影响。
比如，对于一个物业改造为养老用途，前期对于改造量的准确评估及建筑安全性的评估就是一个重要的技术问题，这个问题不解决，投资金额根本估不准，项目的可行性无法判断。这个问题不给出有效解决方案，项目就无法往后推进。养老用途的改造，不同于其他业态，对于消防逃生、适老化设计、建筑功能上都有很多强制性的规定和必要要求，配套功能面积也比其他业态大，专业要求高。其他类型的项目在改造上可能根本不存在问题，但是在养老领域却是一个不容忽视的问题。如果不熟悉养老业务的这些特点，管理者对于一线人员提出的具体困难不理解、不重视，大而化之的只给一些原则性意见，又给不到资源支持（不出钱，不愿意找专业机构合作解决这些技术问题），项目的推进就很低效了。
6、无法判断下属提出的建议，到底是忽悠资源，因公徇私，推诿责任还是合理建议。
对于下属提出的意见建议，由于下属所能接触到的信息和资源有限，立场和高度大多是站在自身小我或者小部门而言，提出来的问题、意见、解决方案往往“维度”不高。需要管理者站在更高维度考量后，判断事情的轻重缓急大小，综合解决或者采纳。如果管理者没有专业判断力和系统化思维，非常容易踩到下属挖的“坑”里，被下属提出的问题牵着鼻子走，搞不清楚到底是下属为了争取资源，故意夸大问题的严重性，还是表面上有理有据，其实是为了给自己钻空子、留好处，甚至是推卸责任。
而对于一线员工从实践中提出的合理建议，又判断不了其合理性，大多就选择了冷处理。
比如说，在市场一线，员工发现当地市场有自身独特的市场规则，无论上级政府还是客户需求，都要求你往A类产品方向上走，而公司既定战略是大力发展B类产品线，与本地属性相违背，强行推进B类产品线不但在市场上很难拿到项目，而且后面付出的精力代价也会非常大，严重拖慢业务布局速度。当下属员工提出这个问题的时候，就面临被管理者如何理解的问题了：是你怕苦怕累不愿意执行公司战略，还是为了跟公司讲条件要资源故意夸大问题难度，还是仅仅是你一个人的主观判断，市场根本没有这样的限制，属于你自己的思维局限。
遇到这样的情境，如果上下级没有建立起来专业信任感，管理者又缺少足够的专业判断能力，就会倾向于把问题归结为一线员工的个人主观意见，并非业务上真的存在什么问题。误判很可能就这样做出来了。
7、被市面上的“江湖郎中”型公司忽悠，做出错误的判断，采纳错误的建议。
市场上各类江湖野郎中很多，无一不是擅长包装自己，明示或暗示自己后面能够对接上无数强大资源，自己光鲜的过往履历等等。这也是商业社会的惯用套路，关键是决策者要有独立判断的能力和依据，别让人把自己随随便便忽悠了，轻易听信对方的所谓“国际经验”“行业研究”“商业模型”，听信对方对项目和业务发展的指手画脚，胡乱指路。吃错药的结果，不仅仅是闹肚子这么简单的，重要的是被耽误了战机，时间上被延误，造成很多不可挽回的损失。
我虽然并不是反对找市场上的咨询公司，但是要找到有过硬专业功力的公司而不是半桶水的公司，对业务管理者的专业水平确实可以说是一种考试，你要能够从对方表现出来的言之凿凿的宣讲中听出来其中到底存在多少专业错误，到底有多少真知灼见（或者是泛泛而谈），到底能不能解决专业问题，跟对方合作的目的到底是什么（用资源？建渠道？干活省人力？推动高层决策？……）
比如说，我接触过很多号称自己能对接境外大资本、境外知名专业资源的咨询公司，号称能把美国梅奥诊所搞到中国来的公司就不下八家，要是没有专业识别度，基本上就免不了要缴纳一单几十万的咨询费作为“学费”了。
8、不熟悉行业圈中的资源，无法有效对接和整合行业内的供应商。
一个业务领域要做大，不仅仅是自己公司的单打独斗，要依赖大量的行业内的上下游供应商共同助力，管理者要有生态思维和共赢思维。业务领域外部的各类社会资源，需要一个积累筛选的过程，把能够真正解决具体问题的专业供应商对接好，管理好，维持长期关系，这个需要管理者有一定的专业识别能力和长期合作的机制保障。
管理者不熟悉业内资源，主要问题体现在：不清楚业内高水平的论坛、展会、行业协会在哪里，什么时候举办，对参加这样的会议活动不理解不重视，只管自己闭门造车，对外发展不闻不问；对一些专业型小公司找不到、看不上、不愿意合作；不愿意付费购买一些业内资讯、数据、应用平台；对业内的一些现有规则不懂或者漠视；对于合作报价完全没有概念，区分不了价格的合理性；……
行业内的圈子类似于一座生机勃勃的森林，进入到这座森林中，你就最好早日学会森林中的生存法则和或明或显的游戏规则，否则在这个森林中很难生存下去，或者就会活得不那么容易。
9、在业务的趋势和发展方向上，无法做出准确判断和敏锐的觉察，丧失良机，打击士气。
对于业务发展趋势的判断，我认为需要有足够的“专业功力”ד视野”ד跨界思维”才能得出，如果其中少了专业功底，对行业方向的判断避免不了误判或者笼统，战略落点根本找不准，找不好落脚的项目，贻误良机，团队会因为缺少发展机会而士气低落，进而流失到自己看好未来前景的公司中去。
10、对于业务的商业模式会有理想化和简单化倾向，与实际情况有较大的差距，或者对理想与现实的矛盾之处很难觉察到。
业务的商业模式的创新建立在管理者对自身业务各个流程环节的熟悉和其中痛点的理解上，不了解业务流程中的实际痛点，不清晰地知道自己的能力优势和边界，对商业模式的设想就是些个人空想和臆想，而且会有简单类比其他公司的倾向，实际操作起来会有很大的不适应，而且操作起来之后出问题的地方也是你完全想不到的。
比如，大家都在模仿业内某家大企业的收费模式，不懂专业的管理者会采用简单类比的思路——我们两家企业属性都差不多，产品也差不多，档次也差不多，收费为什么不可以采用相同的模式——但是懂专业的管理者就不会这样简单类比——对方企业定价有其支撑前提，他是具备了A、B、C三个条件才可以这样定价，而我们并不完全具备这样的条件；另外对方企业的资金属性与我方不同，我方和对方在财务、法律上的合规性要求也不一样，我们项目所处的市场环境、支付水平和政府要求和对方项目所处的条件都不相同，其实并不具备收费模式简单类比和复制的前提，因此需要制定符合自身条件的收费模式。
以上十个方面是不懂专业的管理者发展业务所需要克服的挑战。有没有好的解决办法呢？
我个人觉得，虽然不容易，但是有一个解题思路，那就是识别和找到一流的业务专业人才，组建足够专业的团队，并给予这个团队充分的信任和自主性，设立机制激活这个专业团队的自我管理和自我成长。
除此以外，管理者自己也要有快速学习的意愿和足够多的努力付出，缩短自己的学习期，抓紧提升自己的专业认知能力，早日撕掉“外行人”的标签，为项目前景指明方向和落点，并坚实地走出每一步。
