【这是吴天的第1篇原创文章】
曾经有段时间，因为业务需要，我大部分时间都在忙着招聘产品经理。
记得有个刚毕业2年多的小伙儿，各方面都挺好的（名校、大厂），却折在我最后一个问题：
“你觉得如果我把这些产品经理都开掉，对公司会有什么影响？”
...
产品经理是中国特色，国外不多见。
国外大部分都是研发自己设计、自己开发（FB也有PM岗位，但不是主流）。
国内以前这个岗位叫策划，但是因为策划只管设计方案，不管实现难度。另外以前有的公司单纯的依靠研发做方案和开发，出来的产品又无法满足用户的需求。
为此后来才逐渐研发出具有中国特色的产品经理，要求既能够洞察用户心理，同时又能掌控（方案设计&项目管理）和协调研发资源。
为此一个产品经理最核心的价值是，保证研发资源在正确的时间做正确的事儿。
什么样的事情是正确的？
赚钱、省钱和抢地盘的都是正确的事情，理论上都是正确的。示例如下：
优化现有供应链系统，提升履约能力（省钱）
优化中台系统，提升人效（省钱）
开发营销系统，促销（赚钱）
设计裂变机制（抢地盘）
搭建数据平台，提升决策能力（省钱）
什么时间是正确的？
该需求输出的价值能够在当下对公司阶段目标有效进行支撑的，那么这个需求启动的时间就是正确的，不满足这个标准的都应该找替代方案。
在此基础上，优先考虑性价比（商业价值/工期人日）高的需求优先支持，快速响应。
据我观察，目前互联网人才已经趋于饱和，28格局会逐渐显露出来。产品经理的薪酬将回归理性，低阶产品（不理解岗位价值）的薪酬不会太高（供给大于需求），高阶产品会继续增值（需求大于供给）。
说了这么多，那到底该如何成为高阶产品呢？
这需要意识和能力多方面的提升，但我认为最重要的是先改变你看需求的角度和处理方式，也就是我所谓的“要懂得价值评估”。
具体如做呢？
首先，判断需求真伪
根据需求方提供的信息判断三要素是否成立：场景、用户和痛点；
很多时候你都会听到“我觉得”、“我认为”、“我们曾经”。。。
这多半是意淫出来的伪需求，可以友好的提醒对方提供一些材料（数据支撑、调研报告、竞品分析等）让我们理解其背后的痛点。
其次，评估价值相关性
一旦认可需求的真实性后，我们就要基于收集到的资料，判断满足这个需求产生的价值是否为我们想要的（满足公司阶段目标）。
最后，量化需求价值
大部分的需求都是可以量化的，那些所谓无法量化的数次不过是某些人不敢承担责任的一种说辞罢了。
价值评估是整个产品循环的最上游，是产品经理最重要的技能，也是产品经理最值钱的地方；避免资源浪费，同时还高效的利用了产研资源对业务形成杠杆效应。
价值评估更是一种风控手段，通过保证过程的正确，进而保证结果的正确；
其实，价值评估应该是公司每个员工都要掌握的能力，各部门存在的意义只有一个：支撑业务。
夜深人静的时候，扪心自问一下“这场洗牌中，你会被淘汰吗？”
