从关注HR“做了什么”，到强调HR“达成什么”，仅仅两个字的差异，但它的思维模式完全是不一样的。在传统思维里，HR仅仅是作为一个职能性部门，所产生的的价值是看不见也没有办法衡量的，HR的工作围绕着员工招聘、人员配置、入离职办理、薪酬计算、绩效计算、员工沟通、社保公积金的购买等等事务性的工作。很多时候，做了很多这些事情，还吃力不讨好，投入和付出严重不成正比。这本书的作者尝试颠覆这种思考范式，更中强调HR“达成什么”，指的是HR工作的结果、保障和成效。本书主要聚焦于四大成果：战略执行、HR效率、员工贡献和变革能力。
书中提出了几个疑问，看完了这边书，我应该要交出一份答案了。
1、HR如何创造价值？
步骤一：HR的定位和角色转变。是时候该从过去事务性的繁杂工作中抽离出来，角色应该转变为战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。
步骤二：了解公司现状模型，明确要达成什么目标，关键指标提取并设定优先顺序。
步骤三：内部组织架构和外部组织架构调整。内部组织架构指的是HR内部的分工和供应商等机构的建立（共享服务中心、专家中心、HR外包服务等等）
步骤四：关键在于落实。从启动、计划、实施、控制到收尾。关键在于实施和控制，实时调整。
步骤五：调整、控制，总结！
2、HR与谁一起工作？直线经理、员工、HR人员，还是外部顾问？
我的回答是：ALL。对外，与业务线同事、经理打成一片；对内，与外部顾问、专家，HR人员团结一致。
3、对成功HR人员的最佳比喻是什么？
合作伙伴、参与者、设计师、开拓者、建筑师、工程师、领导者。
4、HR服务的对象是谁？
员工、客户、投资人、领导层、CEO
5、HR工作什么时候应该主动介入、被动反应和未雨绸缪？
因情况而确定。
6、衡量HR是否成功的标准有哪些？
关键指标、财务指标、员工满意度、市场占有率、员工士气、企业文化、公司战略达成度等。
7、HR管理有哪些新工具？
思考力模型、学习力模型、互联网、移动互联网。
看完这本书，结合现在公司情况，我有以下几条感想：
1、我们公司从上至下都非常赞同人力资源的变革，站在公司的层面，可以更大的发挥人员的潜力和最大价值；在员工层面，员工更希望看到是人力资源变更能给他们带来更多的成长，公司跟能关注到每个人的成长、健康、薪酬、福利、更公平地量化他们指标等等方方面面。而从投资者角度思考，他们只关注该公司有没有完成到我期望的那样子，或者能超乎他们的想象。
问题来了，谁能作为该领导者，打通上下层关系，动员全公司认同变革方案并积极配合执行呢？这就是我们现在所面临的最大困难。
2、如何从事务性的工作抽离出来，让HR部门发挥最大的价值和达到成果?关于该如何做，怎么做，我觉得都能整理出整套方案，万事起头难，得不到上级的支持与帮助，的确在实施过程中会遇到很多的瓶颈，然后就走不下去了。
3、只有站得更高，才能看得更远。我曾经很赞同一句话“屁股决定脑袋”，很多时候，你不在那个位置上，或者你没有那个野心希望上到那个位置，你就很难与管理层同频。
HR转型已经势在必行，你不改变就意味着被淘汰。
下图是精华总结
