通则不痛，让行销标准管理机制、管理工具成为好老板的三张盈利王牌。当我们企业在制定一款新品上市行销方案的时候，会依照商品的属性、竞争优势、市场格局会整理出商品定位、目标人群设定、购买理由等一系列的战略方案。当伴随着竞争态势愈演愈烈，我们发现企划人员的策略规划开始越来越套路化。比如一款养颜的草本植物饮料，所针对的目标消费者往往都是冠以“时尚白领女性”类似字眼的词汇，而对于这群消费者她们因何会产生对这款产品的需求，而不选择其他竞争对手的产品，以及她们在何时何地消费这款产品缺疏于明确表达。以至于当这样的企划书下放到各个区域市场的时候，会令区域销售团队，包括一线业务人员莫衷一是，无法区隔本品与其他产品之间的差异，更无法与竞争对手形成差异。接下来便是按照自己的理解、擅长运作的渠道网点、老套路的推广手段等开始铺市。前3个月如火如荼，等推广预算花完，市场没有起色，就开始渠道促销、终端拉动、买三送一等急功近利的刺激，可谓恶性循环，自作自受。
一份实战性强的市场企划书，代表着无论操作者的经验年资多寡，都可以通过文字或图示知道自己应该怎么做，同时结合本地市场的特点，按照既定的总部原则进行适配。这其中的重点，就是我们如何制定出一个符合市场逻辑的行销落地标准？标准定清楚了，操作过程才会有章可循，所谓的绩效考核才会变得具有管理意义。
从销售角度来看目标消费者，有三个英文字母很重要，分别是：T –Time有可能促成购买或消费时间, P – Place代表有可能促成购买或消费的地点, O – Occasion表示有可能促成购买或消费的场景、情境，合起来叫TPO，或者也有人定义成TOP，这样更加好记些。
同样是白领女性，我们发现她经常熬夜加班出差，表面上看到她忙碌的生活节奏，进一步细分一下你就会看见：因为忙，所以担心自己的健康、皮肤产生影响，所以再忙也都会保持每周健身1次，美容SPA1次等习惯；因为忙，所以没有时间去大卖场，写字楼里的便利店、商圈周边的精品超市、药妆店、地铁出入口的便利店就会成为经常光顾购买必需品的场所；因为忙，所以商务差旅、商务应酬可能就多，高铁机场、酒店饭店出入的频次就多；因为忙，所以线上购物的可能性就要高，住家周边的代收快递的水果店，可能隔几天就要去一下，顺便买些水果等等。当我们从目标消费者的24/7的生活轨迹中去区隔出这个族群特有的生活习惯与态度，由此开始逐渐发现她们主力接触得销售网点，包括CVS/高档商场超市/快餐店/员工食堂/健身俱乐部/地铁/滴滴打车/外卖/淘宝/自动贩卖机/高铁&机场枢纽等，因此这些类型的网点就是我们在区域上设定的优先铺货的重要网点类型，如果按照铺货质量审核的话，我们往往给这些类型的网点以更高的权重，以鼓励业务人员重点加强这些网点的铺市工作。而那些大卖场/杂货店/市内加油站/年货集市等网点类型就是属于无效网点，因为目标人群去那里选购接触的概率太小了，即达不成提升销量的目的，也完全无法提升品牌形象。这样，我们就逐渐清楚地知道了如何从一个比较抽象的定位，转化为一位年轻一线销售人员知道该如何落实的行动标准和符合市场营销逻辑的落地过程。这就是我们讲的第一步，先把市场的标准和方向定清楚。
一线落地的标准制定好之后，接下来你就可能碰到一个矛盾了。什么矛盾？就是现实和理想的矛盾。因为一个市场业绩增量不明确、市场来源稀里糊涂的公司，最常见的就是每个业务人员的业绩指标每时每刻悬在他们的头顶上方。以至于你想要让他们去做一些市场开拓的工作，比如开网点开发，生动化陈列，他们是不可能有兴趣去执行的。因为这些培养感情的事情，对他们的收入几乎没有半毛关系，谁要是跟业务人员的收入开玩笑，人民群众是坚决不答应的。所以，这时候作为管理者就需要确定一套激励的机制，让执行人员做好过程落地的动作，并能够换来相应的回报。注意：所谓激励机制，是有技巧的。就以开发新网点来说，开店激励的行情价：5元/店，重赏之下必有勇夫。对于经销商老板来说，此时提高奖励筹码是必需的，因为网点资源对经销商老板而言，是最值得的投资。但是，凡奖励就要有标准，达标才能收到钱。标准就是指什么类型的网点才是我们真正需要的网点，有非常清楚的量化标准描述，这个刚才我们已经有所表述。这个激进措施的有效期是2-4周不等，之后开始效果递减。因为网点都基本开发完了，区域上的新网点基本都收编到位，而且这时候员工开始有惰性产生，重复店的问题在这个时候开始出现了，一鱼三吃，想要多捞点开店奖励，这时你的检核工作就非常重要，而且效率要高要快。魔利互通的爱盈利ORP系统，有一个功能很省心，它会自动将重复店通过人工智能进行筛选分析，随后将高度疑似重复店的这笔信息以email形式推送给管理人员，提醒进行复核。当开店激励到达一定瓶颈后，网点拓展的任务基本上完成之后，我们就需要将激励的机制落实到“规律性养店”作为工作重点了，即：让业代人员进店后应该做哪些标准过程项动作、抄录哪些进销存数据、观察哪些竞争对手的情报等等。总是，激励制度是为配合销售管理的重点任务的达成而给予的动力，目的是让执行者有积极性。
标准明确、激励跟进，表示着基本执行面的工作得到了正能量的加持。因为网点数量很多，表示着每一天汇集的数据是海量的，传统人工统计，以及相应的复核工作量巨大。如果一级主管漫无目的地进行复核，无异于大海捞针，很难找到真正关键的问题点去发挥主管应有的价值。而且最要命的，是不同体系的数据，必须依靠专业的经验去进行交叉分析，才能洞察到彼此不相关联的工作背后有很多玄机。很多企业和经销商的账总是算不清楚？为什么，因为他们的财务账、库存账和销售账三笔账彼此割裂，数据没有打通。你看：财务账只记录今天装货多少，卖了多少，毛利就出来了。库存账涉及库龄变化，价格就相应发生变化，货丢了也会影响盈亏，但这些库存数据跟财务账是打不通的，不能同步的。销售账也挺关键的：你的业务员把货强压给门店，你给了员工和门店相应的奖励与费用。但是如果门店卖不掉，退还给你（或换货），请问你之前的投入费用是不是打水漂了？这些原来没有算到的成本，是不是进一步加剧了？这3套账如果没有打通，会把企业和经销商往阴沟里带。因此，把库存、销售、财务数据一体化，是任何一个公司的刚需，才能实现真正看清楚自己的生意的刚需。所以，当你如果想要导入一套管理系统，或者是想要换一套系统，数据打通这个功能点，希望你能够作为主要的判别系统价值的依据，否则系统没有帮助你省心，反而让你更操心。
我们很多中小型的企业，特别是经销商老板，每天的运营成本几乎是固定的，人员薪资、车辆、房租、进货成本等等。换言之，你就像是出租车公司的司机，每天一睁眼，就开始要背负欠债准备还钱了。所以，当你不知道自己的网点资源、不清楚自己的增量，不知道自己的货应该在哪里卖？卖给谁？你就会很被动，不得不盯紧你手下的业务，你们出去给我跑店，太阳落山回公司，每人必须上缴多少货款等等，你管得很累，你的员工也很累，你的上下游也很累。这个时候，我给你的建议是：回归到商业的基本逻辑上，好好地将审视一下自己的市场标准-管理机制-流通渠道的进销存数据是否实现贯通？未来的快消市场肯定越来越大，留给企业和经销商的发展空间远远超乎我们目前的想象。不过，这样的机会总是留给今天积极思考与应变的你。谢谢大家今天的收听，我非常期待您的留言和提问，让我们下期再见。
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