老刘被邀请参加了一场关于执行力的沙龙，整场听完就两个感受：
一、讲师自己没有真正做过管理，至少没有带过超过二十人以上的团队或在千人以上集团公司做过中枢管理的位置，虽然张口华为，闭口腾讯，事实上自己没有类似亲身经历。
二、有些理论类似中药方子，君臣辅药放在一起煎药，吃了是治病的；只拿出一部分药煎药，吃了是要死人的。
执行力强的员工能力一定强的理论支撑源于MBO（目标管理），绩效以目标完成为测评标准。抛开人为利益因素的确如此，但如果加入利益结板的因素，这个结果就真不好说了。
老刘在一家上市公司做行政人力资源总监的时候，有这么一个事情，人力资源部给某部门招进来一人才（姑且称B），二十八岁，肯学肯吃苦，做事动脑子，有想法也有工作能力，以老刘的经验，这样的人稍加磨练，做个部门经理绰绰有余。
可是他的部门领导（姑且称A）水平就比较不怎么样了，属于某股东放在这里做事的，工作业务能力很一般，情商也不高。
题外话：
这里说一句，大家千万不要觉得情商不高的人，智商一定不高，这是大错特错，特别是做领导位置的，做事不行，不见得弄人也不行，如果作为下属的你拿他当白痴，最后死的一定是你。
B进入部门之后，A马上就感觉到了威胁，高层领导对A的工作一直不是很满意，因为一直没找到合适的人接替，也就没动他，这个事情A自己也清楚，现在冒出个人才，如果不想办法搞定，最后走的十有八九就是自己了。那怎么办呢？
方案一：直接申请开人，用脚趾头想也知道肯定行不通；
方案二：给B穿小鞋逼他走，似乎行不通，中枢工作都在一层楼，这点伎俩别人也看的清清楚楚的，搞不好会适得其反，高层直接把人才保护起来，等于弄巧成拙；
方案三：找B的错误，然后扩大化，借机把人弄走，好像也不行，B这个人才勤勤恳恳，早来晚走，做事认真负责，想挑毛病似乎也很难，强加个理由更不靠谱，高层也不是傻瓜，你说什么上面就信什么呀？
A思索到最后，用了执行力等于员工能力的概念给人才挖了个大坑，最后达到了自己的目的。
老刘把大概脉络说一下，细节就不讲了，免得带坏读者。
A提前给关联单位的关系打好招呼，然后让B去办事，关联单位便百般刁难，最后总是搞得B灰头土脸的回来，然后再派个大家都公认能力很一般的员工去同样的单位办同一件事情，结果往往效果奇好。
如此几次之后，就在公司通过某些大嘴巴散布这些事实，目的就一个：“B是个好同志，可惜是个赵括，只能纸上谈兵，一上战场就不行了，还不如谁谁谁”。企业是没秘密的，八卦消息满天飞，没多久高层自然就知道了，对提拔B到管理岗位的想法自然就烟消云散了。
实际上，在执行力这个坑里，埋的可不止是一个人才。许多初入职场的新人，多半会跌入到执行力的坑里，摔个鼻青脸肿。
小白眼中的职场是平面的，事实上的职场是沟壑纵横，横看成岭侧成峰的，只是初入职场的你是雾里看花终隔一层而已。
人际关系有亲疏远近，亲近的关系有着进一步强化结合的天然需求，在职场上就会自然而然的形成隐蔽的利益板块，把不属于这个利益集团的人排斥在外。有些人刻意强化这些利益结板，以稳固自身的位置。这是本能，未可厚非。利益板块的存在，有着翻转是非，颠倒黑白的强大效果。
A就是娴熟的利用这个规律，把优秀的员工贴上能力差的标签，从而达到了混水摸鱼的目的。
许多经验匮乏的年轻人，在隐蔽的利益结板面前碰了壁，却没人告诉你原因，反而无耻的以“执行力不足”加以二次羞辱。其实……你不是执行力差，你只是初来乍到，不知水深水浅，看不到那些横亘于职场之上的利益板块。
执行力与员工的能力没有必然的关系，你看到的表象或许只是职场上的利益结板带来的一种错觉。
