所有互联网公司，包括创业公司，都有不少技术牛人，这些技术牛人的技术栈深度广度已经达到一定程度，在他们的世界里，没有实现不了的需求，也没有解决不了的问题。

但是，我们却很少看到在技术和管理两方面都很出众的人才。

直接点，技术牛人如何培养自己的管理能力，蜕变为合格的技术管理呢？

也许大家会说这是一个伪命题，因为大部分技术牛人根本不屑去做管理，他们认为管理那些琐事浪费时间而没有意义，管理职位是一个无法体现他们价值的职位，他们只想在技术上钻得更深更广。

实际上，技术管理并不是一个独立的职位，技术管理融入在技术研发的每一个阶段，例如，任何团队协作都涉及到任务分工，任何技术团队都涉及到代码规范、合并和管理，这些点滴，都需要有由技术人员而不是项目经理来管理。所以，即时不愿意做管理的技术人员，发展到一定阶段，多多少少都会涉及到管理的相关内容。

一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：

实习期

还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够；

应届毕业

经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代；

工作2-5年

能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计，设计的东西自己能用，做得好也许还能给别人；

工作5年以上

负责整个项目的架构设计，实现项目的基础和核心模块。

前三个阶段的思维方式都是考虑自己怎么做，怎么实现功能，怎么完成任务。到第四个阶段，就会开始涉及到管理相关的工作，因为，首先，你的东西再也不是你一个人用的，你需要跟别人讲解和沟通；其次，你的架构和核心模块出来以后，你需要把剩下的任务合理分配给合适的成员来开发。

我认为，从技术岗位转型为管理岗位，更多的不是能力的变化，而是思维方式和心态的改变。技术管理者是管理者的一类，管理者三大核心职责如下：

确立团队的目标。

不论项目大小，一定要有目标，有目标才能让所有人明确方向，知道每天工作的意义在哪儿，工作是不是朝着团队的目标在一步步靠近。 纯技术人员的执行者思维应该切换为宏观思维，因为现在个人的成功已经不叫成功，团队成功才是成功，如何让团队产出高的绩效才是你应该思考的问题。

离达成这个目标我们还缺哪些资源。

这点主要涉及到统筹规划能力。在项目初期，你就需要非常清楚明确地知道目前团队的能力以及你能调配的资源，这样才能保证后期不会因为资源不足导致目标无法达成。

我们如何朝着目标迈进。

这一点穿插在整个过程中，是最重要，也是我这两年在聚会玩的团队管理中看到和亲身体会最深的，它囊括了技术管理的方方面面。

如果某件事一个人做需要m个工时来完成，那么n（n>1）个人来做，理论所需工时是m/n，但是实际的时间一定比这个多，结果是（m/n）*α（α>1），α就是协作成本。技术管理者要做的，就是尽量降低协作成本，包括以下方面：

任务分配

之前你一个人能把事情做得很好，现在怎么保证团队一群人把它做好？任务分配包括如何把任务合理地分配给适合的人，能达到最好的结果，即人的价值得以体现，产出质量也高。这就要求管理者对任务的了解要全面深入，对团队每个人的能力了解也要准确。

全局观

技术人员工作时都需要专注，反过来，作为技术管理人员，要防止过度专注。多去了解项目各方面的进展和存在的问题， 对项目和团队的任何细节了如指掌，出现任何大大小小的问题都能迅速定位和分析解决，不会因为专注于技术细节而失去对全局控制。

沟通能力

以前每天和机器沟通，现在切换为和人沟通。以前的桀骜不驯和不屑是因为技术能力强，现在应该切换为更耐心，更注意语气和用词的沟通。另外，更多的去主动发现问题，然后通过沟通技巧来解决问题。

协调调度能力

项目过程中一定会遇到一些无法预期的技术问题导致项目被block，如果问题已经持续未被解决，这时需要及时调度有能力的人来参与解决，防止项目一直处于不确定状态。当多个功能或者项目并行进行时，由于人力资源有限，可能需要不断地根据项目进展来动态调整各项目优先级来保证整体的进度。优先级调度和调整是一个很复杂的过程，但记住一点，我们永远只做优先级最高的事情，最高优先级事情完成以后，优先级第二的事情自然会升级为优先级最高的事情，在这个升级的过程中，我们也许还需要和产品等相关部门进行一次优先级动态调整或者评估。这也涉及到项目管理的负反馈，让每一个阶段的结果反馈给新的阶段，保证最后的结果更接近我们的目标。

时间管理能力

时间管理是每个团队都头疼的事情，直接体现在项目进度上。时间管理看起来很难，实际很简单。每个任务拆分一定要足够细可量化，2天以上的任务都是不合理的。而且过程中需要严格控制好每一个量化好的时间节点或里程碑，保证每个节点的质量和时间点无误是保证最终结果的最好方式，出现任何一处delay都需要强制想办法及时补救，避免积少成多，这样才能防止项目最后出现不可能预期的延期。

放权和培养

亲自去解决具体的技术问题，做代码审核看代码哪些地方存在不规范，和测试人员讨论具体的测试用例是否合理，这些工作现在需要做，但是，它们已经不再是你关注的重点，你应该更多的放权让其他人去做，在这个过程中一定不需事事亲为，在这基础上，你应该更加注重对成员的培养，培养他们的学习能力，思考能力和解决问题的能力（这三个能力是我对技术人员的基本要求），让成员快速进步和成长，独当一面。

倾听

不管以前技术多牛，多恃才放旷和桀骜不驯，作为管理者，需要背负团队的使命和绩效，所以应该在任何时候主动听取团队核心成员的意见，做一个好的倾听者。倾听一定要做到多维度听取，然后再分析和做决定。