林氏企业架构方法论白皮书
----从企业架构到IT架构对齐的一体化解决方案
林道远编著
目录
林氏企业架构方法论白皮书V1.0(石油简版)
前言
进入21世纪之后，中国企业（特别是央企）信息化取得了巨大的成就，完成了从“企业信息化”到“信息化企业”进程。但到目前为止，IT规划还没有真正从企业架构导入，导致IT规划与企业实际业务存在较大的脱节问题。
而在进行IT投资时，都会跳过企业架构这个关键的环节直接进入IT项目建设。这样必然会导致烟囱式的建设方式，单片电路式的应用系统,旧的信息孤岛没有消除，新的信息孤岛不断涌现等现象。
因此，中国企业从“企业信息化”到“信息化企业”进程中还依然面临着巨大的挑战。
为了解决IT规划与企业实际业务脱机的问题，本文从价值链分析入手，研究了一整套业务架构与IT(SOA)架构对齐的从业务到IT一体化的解决方案----即：《林氏企业架构方法论》。
该方法论以组织架构为基础，以业务流程为导向，以业务架构为核心，以IT架构为目标，创立了一套1+5的企业架构模型：
1-业务架构(BA)；5-信息门户架构(EIP)，应用架构(A)，数据架构(I)，技术基础设施架构(T)，IT治理架构(O)。
林氏企业架构方法论，不仅用于IT规划方案设计，也用于大型软件工程设计，实现了从IT规划与项目实施的一体化。
该方法论已在众多的IT规划和大型软件工程实践种成功应用。
为什么需要企业架构？
企业架构如同城市规划：
我们知道，没有规划的城市一定是个混乱的城市；同样，没有企业架构的信息系统肯定是个混乱的系统。因为一个企业内部，特别是大型的集团企业，有着比较复杂的组织结构和业务流程，在横向上有多个业务部门或业务板块，在纵向上，有多层级的组织结构，如果没有统一规划设计好一个整体的企业架构，那么必然造成横向上各个业务部门或业务板块之间的业务系统相互独立无法共享，纵向上也不能贯穿到底，层级割裂。这就是我们前面提到过的条块分割、孤岛丛生。
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图1.1 企业架构如同城市规划
也许有些人会说：为什么需要企业架构，直接按用户需求来做不就行了吗？其实，对于一个简单或单一的系统（如部门级的），怎么做都不会大错，但对于一个复杂的、涉及到流程优化和组织变革的企业级的大型系统（群）来说，必须要有一个清晰的企业架构才能保证做出来的各个业务系统不会混乱（交叉重叠或条块分割）。
所以，只按用户需求做出来的东西，一定成不了企业或行业的标准，不具有行业或企业的通用性(正如乔布斯所说：需求从来都不是用户提出来的)。咨询师或企业架构师的价值就在于我们站在比用户更高的层次以旁观者的视角来审视企业存在的问题，设计出符合行业标准和业务需求的整体企业架构，在企业架构的基础上按一定的优先缓急进行IT项目建设。
系统集成面临严峻挑战：
烟囱式的建设方式，单片电路式的应用系统, 不灵活, 低效率, 难于维护和管理，更难于集成。即使采用ESB方法集成，也没有解决根本问题，而且会随着数据量的堆积，效率会越来越低，更会产生巨量的垃圾数据。
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图1.2 企业架构如同城市规划
突破瓶颈：一种全新的思维模式：
从规划设计的源头开始整体设计企业架构，以业务架构为导向，以业务和IT对齐为目标，实现业务与IT深度融合的一体化蓝图。
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图1.3 企业架构新思维：业务与IT对齐
跨越业务与IT人员的鸿沟：
业务部门说：
我们需要快速的响应，但IT部门总是慢吞吞、拖后腿
IT部门听不进意见
IT部门的钱越花越多
IT部门没有解决我们的问题
任何与IT沾边的问题就是IT部门的问题
IT部门说：
我们已经超负荷工作了
业务部门听不进意见
业务部门总是下不了决心
业务部门把问题都归结于IT
我们无法说“不”
矛盾的根源在于业务与IT脱节。
所以说，业务与IT的脱节是呼唤企业架构的内在需求；企业架构是业务与IT沟通、理解的桥梁，是业务与IT人员共同的战略愿景。
实现业务与IT的深度融合：
根据Infosys2008/2009市场调研，业务与IT对齐是企业架构的主要驱动力（如下图所示）。
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图1.4 业务与IT对齐是企业架构的驱动力
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图1.5 企业架构：形成业务与IT融合
所以说，企业架构(EA)是实现业务与IT深度融合的基础、前提和保障；是实现业务与IT对齐的一体化蓝图。
企业架构的核心价值：
IT架构的优化可以为企业带来2%的业务增长，业务架构的优化可以为企业带来8%的增长；如果IT与业务互相支持，企业架构达到整体优化，则可以带来20%的增长。
整合：将跨部门、跨企业的零散的流程优化进一个集成的环境，杜绝信息孤岛
效率：及时响应复杂的业务需求，快速提供匹配的IT应用
降低成本：避免IT系统重复建设
决策支持：评估新技术的投资回报，为战略决策提供全面依据
企业架构在中国的应用现状
企业架构概念的引入：
金蝶软件
金蝶于2009年2月份正式加入The OpenGroup。同年5月份，The OpenGroup董事会基于对金蝶推动的中国管理模式及金蝶在中国企业信息化和电子商务领域的广泛影响力，委托金蝶主导并负责成立The OpenGroup中国分会并建立培训认证体系；2009年11月，基于TOGAF架构标准的金蝶EAS7发布， “创造无边界信息流”成为金蝶EAS的全新理念。
【注：金蝶咨询曾经一度辉煌过，最多达到200多人的咨询队伍，但是现在金蝶的咨询师和TOGAF讲师自己都不太明白业务架构如何设计，都放弃了TOGAF方法论】。
北达软信息化咨询与培训中心
2009年11月，北达软参与The Open Group2009全球大会，并同The Open Group主要认证培训机构QRS(Quick Response)，美国联邦企业架构认证协会(FEAC)签订了战略合作协议。北达软企业架构培训认证体系正式建立。
2010年3月18日，全球著名的市场咨询和顾问机构IDC公司在北京正式发布《架构企业未来-2010企业架构中国管理者调查报告》。报告显示，中国逾七成大型企业已开始构建企业架构，TOGAF是目前认知度与接受度最高的架构框架。超过一半的企业已经了解TOGAF框架方法，并且37.5%的企业在构建企业架构时，会选择TOGAF框架。
企业在考虑框架方法时，最关心的5个重要因素包括:架构的技术基础是否以业务为导向、是否是开放的架构、是否可以落地实施、是否有成功案例的应用以及对SOA的支持能力。TOGAF框架的特征优势以及价值恰恰在此。
但是，随着“十二五”信息化规划浪潮的褪去，随着金蝶咨询庞大团队的陨落，TOGAF在中国也逐渐销声匿迹。
TOGAF企业架构简介
TOGAF企业架构概述：
TOGAF--The OPEN GROUP Architecture Framework，即：开放群组架构框架。也就是说，TOGAF是由开放群组(The OPEN GROUP)制定的一套“企业架构框架”标准（简称TOGAF）。
The Open Group是厂家中立、技术中立的联合会，旨在开放标准和全球互操作性的基础上，实现企业内部和企业之间的无边界的集成信息流，目的是建立消费者和供应商之间的共识，共识内容包括云计算在内的IT技术，如何安全、可靠地实现不同规模的企业运营，减少企业运营的成本、增大商业可扩展性和敏捷性，消除云产品和服务的对企业的厂家锁定。
简而言之，TOGAF 是一个企业架构框架，是一种协助开发、验收、运行、使用和维护架构的工具。TOGAF已被80%的Forbes 50(福布斯)的公司使用，并支持开放、标准的SOA参考架构。
TOGAF企业架构的范畴：
TOGAF企业架构包含以下4大部分：业务架构、应用架构、数据架构、IT基础设施架构（如下图所示）。
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图2.1 TOGAF企业架构范畴
①业务架构:是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构，它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容；
②应用架构:应用系统的相互交互以及与关键业务流程及组织结构的关系；
③数据架构：数据的业务分与物理分布及其数据模型的结构；
④技术架构：支持业务、数据应用系统必须的软件和硬件能力，主要包括网络、服务器和存储设备、基础软件平台等。
要真正理解并掌握企业架构方法论，做工具型产品公司和企业级产品公司需要向咨询类的服务型公司转型。
TOGAF企业架构的内容框架：
提供了一套架构工作产品的详细模型，包括交付物，交付物内的制品，以及交付物代表的架构构建块（ 如下图所示 ）。
它驱使TOGAF的产出物有更强的一致性；
它提供了一个全面的架构产出清单；
它有利于更好地整合工作产品；
它提供了详细架构应如何予以说明的开放式标准；
它包括一个详细的元模型。
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图2.2 TOGAF企业架构内容框架
TOGAF企业架构的开发方法：
TOGAF架构开发方法（ADM）：ADM是一个可靠的，行之有效的方法，以发展能够满足商务需求的企业架构，它是TOGAF的关键。
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图2.3 TOGAF企业架构内容框架
TOGAF架构开发方法（ADM）是个循环改进的过程，包括以下9个步骤10个方面的内容：
①预备阶段
这一阶段关注的是满足新企业架构的业务指导所需的准备和初始活动，在此阶段，应当采纳面向服务的原则。这将帮助本阶段两项额外的输出——治理和支持策略，以及初始架构库进行相互的调整适应。
②架构愿景
本阶段关注于愿景、范围、业务驱动力以及准备情况评估。需要在这个阶段定义架构项目的规模，风险承担者以及架构视图。
③业务架构
这个阶段关注于业务架构方面的事情，如人员、流程和职能。需要在这一阶段开发出一个基准和目标业务架构，并进行支持已有架构视图的缺口分析。
④信息系统架构
这一阶段解决的是应用和数据架构问题。需要开发基准和信息系统架构，进行支持已有架构视图的缺口分析，架构信息系统服务，并将它们与业务服务相关联。
⑤本阶段定义架构所需的软硬件基础设施。在定义技术时，应当使用SOA参考模型。
⑥机会及解决方案
本阶段关注于初级实施规划，然后确认前面阶段所定义的架构的交付工具。对解决方案组合、集成以及管理，以及内部或外部服务供应商的确认在本阶段完成。
⑦迁移规划
本阶段的关注点是利用一个支撑性的先前阶段确认计划搭建一套细化的系列过渡架构，和项目实现团队一同创建可行的实施和迁移。
⑧实施治理
本阶段关注实施的架构性监管。架构实施应当坚持按照先前阶段所定义的TOGAF和SOA治理及策略模型进行。
⑨架构变更管理
本阶段关注新架构的变更管理，并帮助考虑采纳面向对象的原则。架构变更管理的目标是要确保架构能够实现其原有的目标业务值。这一目标包括以紧凑的架构方式管理架构变化。
⑩需求管理
处理所有类型的需求，包括显著的业务推动者、关系，及新的功能和变更请求。
TOGAF企业架构的致命弱点：
TOGAF企业架构的致命弱点，就是没有具体分析论述如何从企业的业务战略从发，分析、设计企业的业务架构；然后再从业务架构推导出与之相对应的应用架构、数据架构和IT基础设施架构，从而真正的实现业务与IT的对齐（或融合）。
因此，大多数咨询顾问根据TOGAF企业架构编制IT规划的时候，基本上业务分析与后面的IT架构设计是两层皮，这就必然导致了业务与IT的脱节。比如现在不少咨询公司号称是基于TOGAF企业架构方法论做的IT规划设计，但是，从其所编制的IT规划方案上根本就没有企业架构的影子。
这就说明我们的很多咨询公司和咨询顾问，根本就没有真正理解和掌握企业架构的方法论。要想真正掌握TOGAF企业架构方法论的人，必须具备企业管理经验与能力和IT能力的双重能力，或者说只有具备丰富企业管理经验和IT能力的复合型专家才能够很好的把握TOGAF企业架构方法论。
另外，TOGAF企业架构过于陷入具体的IT细节（比如TOGAF的交付物），混肴了架构与技术细节的界限，使得许多顾问陷入技术细节，反而或略了总体架构和方向的把握。
【编者注：以上仅为笔者个人观点，不一定准确，如有失偏颇尽请谅解并批评指正】
中国企业架构的差距：
与西方发达国家比，国内的信息化建设在硬件方面已经不相上下，在软件方面有５年的差距，在信息化管理方面有大概10年的差距，在企业架构方面则有差不多20年的差距。
——工业与信息化部副部长杨学山
杨部长这句话大概是在2009年或2010年的北大CIO硕士班上说的，至今已6-7年过去了，中国与西方国家在企业架构上的差距不仅没有缩短，而是渐行渐远。
中国企业架构的应用现状：
中国的大多数企业在进行IT投资时，都会跳过企业架构这个关键的环节直接进入IT项目建设。
造成这种现象的原因是什么？由于企业架构方法论都是从IT架构发展而来，各种企业架构方法论中(如TOGAF)，都没有论述业务架构如何分析、推导、设计，也没有告诉你从业务架构导出IT架构，更没有告诉你业务架构要与IT架构对齐。所以，很多咨询公司(如IBM、埃森哲、金蝶等)不知道业务架构到底怎么设计，更不知道业务架构与IT架构的关系，所以不能很好的规划设计出企业的业务架构，再从业务架构推导出IT架构，所以编制出来的IT规划与实际业务严重脱节。最后放弃了TOGAF企业架构的方法论。
另外，与咨询顾问的知识结构和工作经历有关：大多数咨询顾问是IT出身的，缺乏管理学的知识体系和企业的实际管理经验，对企业的业务流程和组织结构缺乏本质上的理解，所以不能很好的梳理设计企业的业务架构，一般都是从IT的视角去设计IT架构，所以设计出来的IT规划方案往往与业务脱节；另一种咨询顾问是从企业管理咨询顾问出身的，具有管理学知识结构（有些有企业的实际管理经验，有些没有），但对IT的理解不深，不知道企业架构与IT架构的关系，所以他们做出来的IT规划有时候看起来高大上，但往往与IT脱节，缺乏可操作性，到了IT项目实施阶段，才发现这种规划是花架子。
到了软件工程项目建设阶段，更是没有从企业架构导入或者根本就不知道先要进行企业架构设计。这样必然会导致烟囱式的建设方式，单片电路式的应用系统，旧的信息孤岛没有消除，新的信息孤岛不断涌现等现象（如某石油公司的A1-A12就是这种现象）。
在石油行业，这种现象更加严重，比如石油领域的两家最大IT公司号称掌握了TOGAF企业架构的方法论，但是他们设计出来的IT规划方案，根本就看不到企业架构的影子，他们主导的大型软件项目开发，更没有企业架构的影子，说明他们没有真正的理解更没有真正的掌握企业架构的内涵。
2013年，笔者首次把企业架构方法论引入到大型软件工程设计中来，开始也遭到某大型石油IT企业内部的严重抵制，但后来获得甲方的管理层的认可而获得成功。
最近金融行业又开始重视起企业架构的方法论。
因为，为了保证中国金融系统的国家安全，金融行业的绝大多数业务系统，都是自主开发的。
所以，通过多年的实践，金融行业发现，没有企业架构做出来的业务系统边界不清，逻辑混乱，系统之间交叉重叠或缺失现象严重。
因此，金融行业信息化加强了IT治理工作，把企业架构的业务职能纳入到企业的组织架构中去（比如有专门的科室负责企业架构的规划设计、变更发布等），所有的业务软件都要遵循企业架构进行开发或变更。
林氏企业架构方法论的崛起
林氏企业架构方法论，是笔者30多年来经历过的企业主营业务的研究与管理经验、央企IT技术开发和信息管理经验、第三方咨询公司的管理咨询经验三大领域知识与经验融合的结晶。
林氏企业架构方法论，在IT规划方案的设计上，在IT治理架构的设计上，在大型软件工程的设计上，都获得成功的实践。在多次石油石化信息技术交流大会上做过发言宣讲，获得与会同行、专家教授和领导的普遍认可和赞赏。特别是在大型软件工程的设计上，改变了传统的以IT功能为主导的设计模式，独创了“结构化、标准化和组件化的软件工程新方法”。
林氏企业架构的核心优势：
以业务架构为导向(为重点)----企业信息化的根本目标就是保障业务发展，支持业务创新。所以，信息化规划设计的出发点，必然要以业务为导向，否则，信息化就与业务脱节。
业务架构与IT架构对齐----以业务架构为导向，从业务架构导出IT架构，实现业务与IT的对齐，或者说业务与IT的深度融合（与SOA深度融合）。
从规划到设计到实施一体化----企业架构的设计，奠定了整个企业的基础架构，这个架构从IT规划到软件设计和项目实施，都是保持一致的，所以避免了IT规划与软件工程设计及项目实施脱节，同时也避免了烟囱式的建设方式，单片电路式的应用系统，保证各个业务系统是在统一的企业架构下开发（如下图所示）。
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图3.1 从业务到一体一体化解决方案三步骤
林氏企业架构的形成过程：
2000年，参加了MBA硕士班，从管理学理论和石油勘探开发业务视角研究IT战略规划设计和软件工程设计，并完成XX油田的“十五”信息化规划的编制。
2003年，完成了MBA毕业论文《 IT战略规划通用模型设计》 ，奠定了林氏企业架构方法论的基础。
2007年，在LM公司主持了A1&A2主数据管理规范的编写，奠定了数据治理框架模型的基础。
2009年，把管理咨询的方法论“企业价值链分析模型”、“企业生命周期分析模型” 等方法论引入到企业架构设计中来，并首次用于“石油数据模型” 设计（企业架构概念刚引入中国）。
2010年，首次把企业架构方法论应用于IT治理架构设计，独创了中国式的IT治理新模型(详见《中国IT治理通用模型设计》)。
2013年，首次把企业架构的方法论应用到西南油气田的大型软件工程设计中去，改变了传统的以IT功能为主导的设计模式，获得甲方领导的认可。至此，林氏企业架构方法论趋于成熟。
2014年、 2015年，基于企业架构方法论重新设计的石油上游业务IT战略规划和一体化解决方案提交给了中石油信息管理部谷总和王总，获得高层认可。
2015年、 2016年，在两届石油石化信息技术交流大会上和长江大学智能油田开放论坛上，宣讲了林氏企业架构方法论和基于该方法论的智慧油田一体化解决方案，获得大会专家教授的普遍赞赏；
2016年，在大庆油田从领导到20多个二级单位做了巡讲，获得甲方普遍赞赏（特别是玉华总赞赏）。
林氏企业架构的创新模型：
林氏企业架构的创新模型，主要有两方面的核心内容：
第一，就是给出了结构化的业务架构定义和业务架构的设计方法：业务流程的组织逻辑+企业组织的层次结构（如下图1、2）；并对业务流程的梳理分析和业务架构的设计做了详细的推导过程（详见第四章：智慧油田的顶层设计）。这是林氏企业架构方法论的精髓所在，也是林氏企业架构方法论的独创点；这在其他企业架构方法论中都是看不到的。
第二，业务架构与IT架构对齐，也就是通过业务架构推导出IT架构，以保证业务与IT的深度融合，避免了业务与IT的脱节。这点是林氏企业架构方法论核心思想的技术实现（如下图1、2）。
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图3.2 林氏企业架构创新模型
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图3.3 林氏企业架构创新模型
上图1左边，给出了业务架构的结构化定义，上图2左边，给出了业务架构的结构化呈现样式，使得业务架构一目了然。
林氏企业架构的内容框架(1+5框架)：
林氏企业架构内容框架包括1个业务架构+5个IT架构(如下图所示)。
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图3.4 林氏企业架构1+5内容框架
林氏企业架构的构建方法与步骤：
根据长期的实践，笔者总结出以下企业架构的构建方法与步骤：
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图3.5 林氏企业架构构建方法与步骤
林氏企业架构的应用范围：
一般来说，企业架构方法论，主要是应用在IT规划方案设计上，但笔者把企业架构方法论应用到了IT的所有领域，特别是在大型软件工程设计上，作用最大，能够避免烟囱式的系统建设模式，保证各个业务系统之间的横向共享、纵向贯通。总之，林氏企业架构能够适应以下领域：
IT规划方案设计；
软件工程设计；
数据模型设计
数据治理架构设计；
IT治理架构设计。
林氏企业架构的成功实践与影响：
林氏企业架构方法论通过多次的石油行业会议交流和实际应用，具有了一定的行业影响力。下步计划推广的其他行业，扩大影响力。
林氏企业架构在IT战略规划中的应用：
《林氏企业架构方法论白皮书》V1.0版(石油简版)，对如何构建石油行业的企业架构先做个概要性的介绍，让读者有个宏观的认识。
详细的石油行业企业架构构建方法，在《林氏企业架构方法论白皮书》V2.0(石油专业版)中介绍或详见笔者即将出版的《从企业架构到智慧油田的理论与实践》这部书。
根据集团型公司的组织架构（一般集团型公司的主营业务都是按业务板块进行划分），集团型公司的业务架构可以划分为这样三个层次：集团管控层，主营业务层，企业执行层（如下图所示）。
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图3.6 石油集团三层业务架构
根据集团型公司的三层业务架构，我们可以推导出整个集团公司三层应用架构（如下图所示）。
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图3.7 石油集团三层业务架构导出三层应用架构
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图3.8 石油上游板块5层业务架构
在集团公司三层业务架构基础上，我们可以向下再延伸2级（如上图所示），那么L1,L2层主要为数据采集层（即数据源层），数据源层的最底端即为智能感知层。
根据业务架构，导出IT架构(详见第四章第二节的具体推导过程)。
采用林氏企业架构方法论设计出来的IT战略规划，保证了业务的完整性、系统化和结构化，不会出现业务交叉重叠和业务遗漏的现象（如下图所示《石油上游领域业务系统规划》）
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图3.9 油气勘探开发业务系统总体规划
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图3.10 油气勘探开发业务系统总体规划生产运营系统分解
林氏企业架构在大型软件工程中的应用：
我们的的目标就是要实现业务架构与IT架构(SOA)的对齐:
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图3.11 业务架构与应用架构对齐
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图3.12 业务架构与SOA架构对齐
采用林氏企业架构方法论设计出来的大型软件，保证了系统的流程化和结构化，真正做到“横向到边、纵向到底”（如下图所示）：
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图3.13 基于林氏企业企业架构方法论的大型软件工程设计
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图3.14 基于林氏企业企业架构方法论的大型软件工程设计
参考文献：
《TOGAF9.0白皮书》；
《COBIT4.0白皮书》
《PETROLEUMUPSTREAMPROCESSCLASSIFICATIONFRAMEWORK----TailoredtothisIndustryfromAPQC'sCross-IndustryPCFv5.1.0》;
《中国石油勘探开发工作阶段的划分》;
《中国石油天然气股份有限公司油田开发管理纲要》;
《中国石油天然气股份有限公司天然气开发管理纲要》;
《价值链理论》;
《生命周期理论》;
《管理学》;
《战略管理学》;
《经济管理学与组织架构》;
《石油地质基础》;
《石油工程技术概述》;
《油气勘探工程》;
《油气开采工程》;
《油气田开发工程》;
《油气井工程》;
《油气储运工程》;
《精细油藏描述》等等……
