华为棋局之“力出一孔和利出一孔”的价值网飞轮效应
增长的朋友@宁立新
高质量发展成为当下的一个主流话题，解决的方向之一可能是：在趋势上升期的高价值领域做正确的事。这样的话听上去非常给力，非常新鲜，但它也可能会掉进三要素决定论的陷阱…即什么是高价值的问题需要厘清，正确的做事也需要明确，趋势上升期那更是一个很少人能把握的大命题。
今天我们就是站在这样的思维角度和使命感，来与大家一起研讨，如何在大尺度或高纬度上有效地掂量“高质量”的“高”、“质”和“量”的逻辑演绎（其中高是维度，质是能力，量是协同，这就是我们定义的高质量发展的组织能量圈）。
管子云
利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君，故民之戴上如日月，亲君若父母。
老子云：
孔德之容惟道是从。道之为物惟恍惟惚。惚兮恍兮其中有象。恍兮惚兮其中有物。窈兮冥兮其中有精。其精甚真。其中有信。自古及今，其名不去以阅众甫。吾何以知众甫之状哉！以此。
战国时期，商鞅在《商君书》亦提出“利出一孔”的思想。这个唯一的孔道，就是“耕战”。除此之外尽在禁除之列。他的商鞅变法，按照“利出一孔”和“驱农归战”的中心思想，将秦国整个社会打造成了“耕战”体制，全民为兵。最终得以横扫六国，实现统一。
正如中国的国棋——围棋一样，活着就得有两个眼（孔），以这两个眼（孔）为基石，一进一出，一潜一浮，一攻一守，一开一合……凡此种种，以活气的方式长存，可以说这一套“活着”机制，不仅仅是围棋中纵横捭阖的胜者命门，更体现了中华大地几千年文化的精髓——易经之“阴阳共生、万物不息”，从而实现飞轮效应，一轮一轮绵延不绝。
古时，孟子由此提出了“力出一孔和利出一孔”的社会价值网络，其意为所有人的力量均由一个孔出来和进去，做到“同心合力、、精诚团结、齐头并进、戮力前行”，今天，我们称这一现象为“涌现”。
所谓涌现，正如《失控》一书中所言，反脆弱、反失控的关键对策就是“涌现”，正如沙丁鱼一样，它们总能成群结队，共同应对长途跋涉中所遭遇的各种艰难险阻，千万年来在大洋中生生不息。这就是生物界的“涌现”一词的由来。
之所以会处在涌现状态，是因为它们都遵循博德鱼群三规则的行为模式，即在三个动作行为规则——靠近、对齐和分离。所谓靠近是指群体性聚合，互相感应和关照；而对齐是指五个一组形成同一方向的十字星方阵，并同步发力；最后的分离更为精妙，在步调一致中因机而变，而不会受外界变化成为乌合之众。也就是说它们每一个十字星方阵内部不仅能有机组合，还能相互独立地行动，随机应变，在整个鱼群，它们之中的每一个单元（每一个十字星方阵）更能触发同频共振，演绎靠近、对齐和分离的群体运动模式。
而今天，任正非和华为人是理解和运用“力出一孔和利出一孔”的涌现型价值网络的最杰出的代表。
华为的活法：在针尖上舞蹈“力出一孔和利出一孔”的活下去战略
“活下去”是华为的最高纲领，任正非相信战略就是活着。他说：“华为最基本的使命就是活下去”。即便已经成为中国IT业的老大，像全球的明星灯塔一般的活着，任正非还是说：我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。
（华为——利出一孔的价值网）
“过去20年，华为员工持股计划，为公司创造了强大的生命力。让所有员工深刻意识到，华为只有一条路“力出一孔”、“利出一孔”。”这是孟晚舟反复强调的一句话，也是华为正在大力推行的管理战略。
任正非曾说：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。”
华为总裁任正非在2012年12月31日发出的新年献词中，这个邮件被发往140个国家中的15万员工。在这份邮件中，他这样写道：“我们的EMT（经营管理团队）宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了15万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的……如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，‘下一个倒下的就不会是华为’。如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，‘下一个倒下的也许可能就是华为’。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。”
“力出一孔”，就要把组织的力量引导在一个点上；
“利出一孔”，就要把每个成员的绩效激励做好，激活个体。
任总提出的这两个原则，也是华为成功的核心要素。
[华为·任正非关于“力出一孔和利出一孔”的观点]
1、力出一孔，有所不为才能有所为
把握行业转型的机会，敢于加大投入，抢占战略机会点；以有效增长为核心，有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础。
要加强内部的整改，要集中精力，在主航道、主战场上建立优势地位，决不轻言横向发展，削弱了垂直进攻的力量。在清晰的战略目标架构下，以垂直业务整合为中心，一定要提高效率。只有在有效增长、提高盈利的基础上，才有可能战略夯实长期优势的基础。不改革，效率不能提高，我们就不能把握未来几年的机会。
2、集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势
什么叫主航道？世界上每个东西都符合正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。
我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。
活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。
公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。
公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。
3、要成为领导者，一定要加强战略集中度
要成为一个真正的世界潮流的领导者，必须在主潮流上取得胜利
我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。
我们的投资，我们的人力资源管理，也要根据客户需求、社会需求的正态分布进行配置。我们在某些领域、某些方面做得比较优秀，也冒出了一个小头，但我们要成为一个真正的世界潮流的领导者，必须在主潮流上取得胜利。因此，现阶段按客户需求的正态分布投入力量，是符合潮流的。
我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好。但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整驾马车拉散了。你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。
不赚钱的产品就关闭、压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。
我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。
4、力出一孔，有所不为才能有所为
我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道它们就不能堆出个蚂蚁包？为什么它们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队列的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。
企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。
只有敢于放弃，才有明确的战略
战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多，但只有有所不为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，就是不断地提升公司的核心竞争力。
产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。市场需求大、成长性好、技术成熟的可以重点自研；市场需求小、成长性差、技术准备不成熟的可以放弃自研，考虑合作方式。
我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来3~5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。
未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供“连接”，具体就是“连接”的设备。这个世界的市场非常巨大，我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好，这就不简单了。
什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。
在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑
大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
我们不能被充满诱惑的各种机会所迷惑，在全球经济形势不容乐观的大环境下，更不要四面出击，扩张成一片混乱，要加强战略集中度，管道是我们永远的主题，不能动摇，有舍有弃我们才能保持住战略制高点。运营商网络、企业、消费者等各BG都要在所处业务领域的主航道、主潮流里弄潮，建立系统性的力量，而不是去押宝赌博。世界上每个东西都符合正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做。我们把投入集中到战略主攻方向上，要求非主航道的业务提供比主航道业务更高的贡献利润率，以约束其盲目发展。
我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。我们在市场，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。
5、集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势
2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中，还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞，不要去做些小商品挣些小钱，趁着这几年我们有的是钱，要大力投入，加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间，我们要有这个战略耐心。
“我们要将差距缩小到‘我们要能活下来’
2019年7月3日，华为公司总裁办签发电子邮件，刊登了华为创始人任正非在Fellow（公司级院士）及部分欧研所座谈会上的讲话。
在这次与科学家的座谈会上，任正非很清醒地意识到中美之间在技术上的差距。他估计未来20-30年，甚至50-60年还不能消除，美国领先世界的能力还很强。
“我们要将差距缩小到‘我们要能活下来’。以前这是最低纲领，现在这是我们的最高纲领。
任何时候要保持头脑清醒，不要一点小成功，就小人得志。”
华为的活着不是空有口号或简单的模仿，为了更好的活着，活着更有尊严，任正非开创性的提出了新的活着管理思想和战略，它们起着决定性的作用。
1、任正非引熵入商，华为警钟长鸣
2012年，任正非在与2012实验室的座谈中，第一次公开在内部提到了熵。
惶者生存 危机意识
华为如何抵抗熵增？第一个就是惶者生存，保持危机感，坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下，从《反骄破满》，《华为的红旗能打多久》，《华为的冬天》，《成功不是未来前进的可靠向导》，《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到，首先在思想意识上一定要不断地建立危机感，随着危机感的不断强调，才能使公司的自我批判，自我革新，成为一种可能。
2、华为的开放系统
任正非说过，“自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。” 所以华为是非常反对封闭的，封闭意味着熵死。
华为选择的方式有两个：厚积薄发和开放合作。
