Q1：针对培训对象的项目需求调研中，要调研哪些维度？
Q2：项目需求调研中，访谈不同部门的目的是什么？ 了解课程的覆盖范围、案例内容需要覆盖的内容
Q3：项目需求调研中，岗龄、司年龄？ 内容的深浅程度、文化的融入程度
Q4：项目需求调研中，学历？学历高低区别对培训形式与高概念的内容多少
项目团队梳理：找到在项目中能够合作的人，哪些其他
项目组成：
设计小组：
运营小组：
支持小组：
分析工具方法
需求调研的分析：通过使用Gold stein的模型
Q：当在做项目调研时，领导跟学员需求大相径庭时，应该听什么？ 如果培训部门刚成立时，有一个很重要的目的是帮助传递战略，并且落地战略。当组织内部上下层需求差异很大，那表示战略在落地性还需要慢慢的调整，所以优先考虑组织战略。
Q：新创公司或小公司，项目周期应该如何设定？ 当在面临企业成熟度还不高的公司，由于业务变化很快，所以项目建议要短频快，因为再长的周期，可能出现你还没做完项目，业务已经变了。
Q：对于访谈结果要如何进行提炼与分析？ 通过访谈获取到许多项目需求点，我们需要提炼3-5项项目目标，并将项目目标重新梳理到柯氏四级当中，来进行价值证据链的梳理，把价值逻辑进行排序。
Q：当你在访谈时，你问业务负责人，你们需要培训什么？业务部门人肯定不会只说关于能力的问题，肯定东说西说，所以同时也是再考和培训管理者的访谈与提炼的能力。
提炼与对照
柯氏四级
Q：柯氏四级有哪些常规的业务结果？有六个可参考方向
Q：最终业务结果要怎么关联到个人行为去细分呢？因此会有一些重要性的过程性指标、行为指标逐层去拆解
Q：过程性指标这么多，应该怎么挑选？ 1.存在问题最大的 2.可提升机率最高的 3.跟最终结果强关联的
二级学习目标：
根据学习目标梳理出来之后，来确认课题
价值链梳理
价值链梳理的目的：
1.建立合作伙伴关系：
2.让业务部门知道怎么支持：梳理完之后，在驱动力因素当中有很多不是培训部门来完成的，而是需要业务方来配合与合作的
3.管理业务部门期望值：《柯氏的过去与现在》建立合作伙伴关系、管理业务方的期望值，通过价值链的梳理，就可以层层递进的管理业务部门期望值。 因此可以解答两个问题，所有期望都是可以满足的吗？这些期望都是要通过培训部门满足的吗？
第四步：设计项目主体框架
注意：
每一各阶段都有一个学习主题：项目目标有多个的时候，每个阶段最好有层次的分开，减少验收与课程内容编排的可操作性
对应关系：学习目标→学习内容→学习主题
关键行为：关注在工作任务与关键步骤
学习目标提炼：需要考虑KSA的内容，因此关键能力与学习目标是匹配的
学习主题提炼：确定学习内容范围，可以帮助确定课程一级主题框架与课程大纲，以确认能否覆盖这些内容，可用于跟供应商与老师的需求沟通使用
※学习主题不要着急出来，解答课程体系与学习主题的对应关系
学习目标转换到内容的过程当中，有可能可以直接出主题，不一定要是硬性的关系
从7-2-1学习原则中
蓝色：集中面授，时常短但会在最前头操作。
绿色：
红色：
*微课：一个主题下的微课不要超过10*6=1小时，来学习，会导致1.学习投入度不好 2.学习内容太过密，如何时长超过1小时，就要换学习方式了
*面授课程颗粒度：半天3-4个小时的课程，课程知识点一定不会超过五个(一个知识点大约要讲1小时，学会掌握会用为目标)，超过两天的课程会有负担
当你设置了一些比如跑步、打卡什么的事情。上有政策下有对策，你只要关注那些愿意跟你一起改变与参与的人就好了，用这些参与者的变化拉动更多人
排布完之后会出现一个理想状态，用这样一个状态来进行需求沟通与调整
学习项目主体框架设计：有两个注意的点
1.给予学员一个参加的理由
2.给予学员一个持续参与的可能与动力：
第五步骤：设计双轮驱动学习旅程
培训=上课?(见P)
功夫熊猫的影片思考
1.功夫熊猫中师父是如何教阿宝学习武功的？
2.学习策略在过程中起到了什么作用和影响？
3. 各种学习策略的优缺点是什么？
4.每种学习策略应该何时选用？
1.动机的分类：
1.成就动机：需要依靠不同学员能力去匹配相对的内容，让学员在学习过程中可以获得阶段性动机。(EX：grow模型的学习，先学会倾听提问与反馈，在区分场景先从家人、在到工作中，再到完成模型流程，最后提交报告2.社交动机：学员之间可以进行交流
3.兴趣动机：用吃的，用游戏也好，感兴趣的事情也好
4.自主动机：让学员知道我应该怎么参与，3个月之间我要如何参与，我要完成什么。让学员有更多自主权，可以自行决定与选择，自己去完成与选择行动计划
TDF学习项目设计的阶段性内容目的：
前期需要进行面谈，为了去激发个人动机
制定个人学习计划的IDP，有人就要写升职加薪，这也成为一个学习动机激发
在线学习线：拆分阶段小项目操作，来帮助学习效果可以更好
面授培训线：面熟培训的集中学习
实践学习线：实践学习作业，更多是为了推动学习改变
自主学习线：小燥班、走入企业、读书推荐会
小组提交作业：是为了社交动机的激发
结项：
每个阶段都需要考虑到各类动机。
学习旅程设计的价值与目的：
从学员角度：是为了激发热情让学员持续投入
从运营角度：是为了知道每个阶段要放哪些重点进去
基层3-6个月
高层6-9个月
开营：为了共识目标与结果
结营：为了确认产出成果给利益相关方了解，并且用于外部人员的考虑
思知练行：
微课只能解决应知应会
每个阶段提升一个能力点
通过课前是没有办法完全实现，课前是提前让他思考用的，而不是到了课堂才开始思考我应该提升什么
面授要解决知的部份
行动学习：要解决练的部份，通过长期的练习才能解决行为改变
最后验收通过报告、总结来评估学习考核有没有进行改变各阶段都是有迁移的过程，不是上完可行为就会发生改变了
课前：是为了让学员可以更早思考起来
课中：
课后：为了做复杂技能练习
p48-60，有各类学习方式
正式培训：是否需要做这么多，需要着重思考
匹配教学形式时，不要先入为主的觉得这些内容不是自己需要去考虑的
越到高层学习周期会越长，由于学习形式更多是回到工作岗位去做的，因此高层领导的项目会更多从组织发展(人才发展)的方向去思考。又由于组织发展在许多企业也都还定位在人才定位上，现在在行业当中具备组织发展当中有组织诊断、组织设计、组织设计的人才也比较缺失
重要性与困难度，在岗发展是重要性与困难度最高的，所有学习主题是向下覆盖的，应为有在岗发展就需要有前面的所有方法去完善
简单的内容未必需要更难地方法去覆盖
一个学习主题需要很多种形式去帮助学员去掌握的
课后还需要一些学习工具去支持
需要涉及到绩效支持
选择主题选择，选择有一些标准。
重要性
第六步：匹配学习资源
项目如果太多东西是待开发的，就需要再评姑
面授课程大纲：课程体系当中最粗颗粒的内容是最基本的课程大纲资源
测评工具：
移动学习的微课：
行动学习：
自学推荐书籍：有用有效，最好自己看过，平时就要自己沉淀。
外部供应商管理，不仅是你有很多名片跟老师，而是你知道哪些课程匹配哪些供应商，每个机构在其下都有擅长的地方，需要前期进行对照与对应，做到不仅仅是选课程。
利用蛛网图，可以很直观的马上知道现在大家的水平到哪个水平
开发问卷基本需要包含的维度：需要有能力项描述、关键行为描述。
(EX：管理者角色认知：要根据课程内容，开发基本的关键行为描述)(EX：讲师评价手册，根据讲师需求进行评级。一些企业想透过一次大赛，根据评分来区分初中高的讲师分数，再回到平日工作的产出内容时，就会遇到困难，因此讲师的分级应该根据可满足的产出内容作区分)
课程体系需要依照工作任务的时间与学习路径来进行匹配，当课程体系较为完整的时后，就应该可以有一个自然产生的体系
内部开发：理论高度不够
外部开发：实操性不足
内部高管课程开发的应用：
高管使用特点：中层领导力课程开发，高管肯定没有时间参与，但可以有更多从管理权威，1.所以只在课程开发过程当中，掌握方向性的内容，让开发团队骨干来帮忙开发。
2.在过程当中让高层领导者来进行指导就好了。到了内容与教学形式时，让领导来验证就好了。
3.最后由管理专家来定向内容方向，最后让管理专家来进行评估。
4.开发案例、讲师手册时通过高管的录音来课程开发。
最后课程开发7件套来进行组合
内部业务专家的课程开发：
内部专家认证讲师，如果人课合一，内训师没有时间来投入到学习项目当中，这样的风险很高
外部讲师：
费用很高，领导力的学习项目当中讲师贵、形式多，成本很不划算
行业专家：
行业专家就叫难找，因为涉及了更为局限性的行业内容了
用选育留：是先确定目标与问题来开发内容，千万不要先培养了讲师，才开始确定开发内容，会导致一些讲师开发不出来或是讲师根据爱好开发课程，导致课程采购频次不高
方法论的提炼：并定是被客户锻炼很多次
这也是讲师跟顾问很大的差别
钱学森：我不问你这件事情怎么做，我问你这件事情能不能做！项目经验：是看相关内容的项目经验与行业经验(地产行业的发展论坛)
阶段反馈：
当匹配资源之后，会发现开发要求 与 学员的学习负担会很重，需要进行删减，梳理完之后的资源排布，需要敏捷的实施前期测评：
跨部门沟通类似的东西不需要进行需求调研，因为这个问题很明显；
认知者的转变可能出现认知空白，做不了；
目标管理与计划制定 可以进行案例研讨收集，来统一认知；
外采课程可以与外训老师索要行动学习：直指四级结果
行动计划：实现二级信心与承诺的
课后阅读：是为了满足学霸需求的
第七部：设计运营策略
游戏化项目设计：
书籍参考
《游戏情感设计》游戏承担三个重要媒介职能：制造心流、创造移情和放大感受。
《游戏剧本怎么写》优化游戏体验三个方法：降低游戏门槛、赋于游戏意义感、和增强玩家参予
培训接口人需要跟业务单位协商，让对方能够承担部份工作内容，以让培训管理者可以投入最多资源于项目效果当中。
在前期做项目实施时，优先选择配合度较高的业务部门。
案例分享：
《百万店长训练营》：教你如何要资源，首重试点位置把项目品牌做好，后面会让利益攸关方来求你，利益相关方、业务结果的分析很重要，很屌！！IT部门：在开幕、过程大赛需要一些支持，如线上投票
项目对接人：总部在不同分公司落地实施，会在当地化的变化改良，需要进行沟通的。
*如何让你拿到预算
当大笔预算没有办法申请到，可以一小笔一小笔要钱，并且阶段性把成果展现出来，逐步去要钱
年度预算看起来很大的时后，用人均的方式去拆分
用资源置换费用
有两方面好处：
1.降低运营压力 2.在运营过程，增加学员参与
可以让班长、组长收集作业，帮助提高项目运营方的压力，并且让他们的参与来增加全员带动
带班委的适用场景：
生活班委：带大家课后游戏的
课间娱乐班委：课间活动带动
所有人员的设计，都要围绕学习目标去操作，不要本末倒置
教师利用积分法：可以区分过程阶段性的投入，更可视化的进行人才管理。
内训师的激励名：开班前，对内训师的宣传物的输出；平时授课的课时也可以用积分制；课后有一些行动作业的辅导与点评，点评导师就可以加入内训师。
EX：课前课后学习，利用线上微信群分享，直播最痛苦就是没人听。学习者在学习过程中，在群里进行讲师打赏，不打赏的学员就出群。这样出现了正负强化的激励动机。学员上级激励：学员的表现其实就是对上级的激励
这成为一个当众承诺，可以提升学员参与的动机
利用甘特图
第八步：设计测评与效果评估
评估方式的匹配，是为了保证过程内容是可控的
三级行为改变：
平安：水滴手册，是对销售行为的跟进，帮忙了解相应需要使用的销售技巧二级：混合式的课程评估，是把一二级混着做。
一级：课堂观察表，可以用来反应学员主管或项目营销使用
霍桑效益：有一些业绩指标，对于人的动力提升有部份作用
作述职汇报：项目中作一次、项目后作一次，可以发生项目情况的对比
项目实践：避免行对学习的课题，因为太大太难，可以重新定义为项目实践，处于三级评估
项目效果评估方式
匹配企业现有资源
当中打X，就是打勾的意思
第九步：设计结项评估
产出成果：从业务方成果、从运营方成果都可以，比如课程体系完善、评估体系完善
经验沉淀：可以帮助下次做项目可以有一些经验沉淀下来
最终目标：是人才发展学习设计，不要光有业务目标后，其他都没有了
感性回顾：可以跟项目当下发生的事情，发生强链接，可以帮助项目效果保持；对于外部利益相关方可以有更多的关注度；(EX：拍摄一些热血影片)
阶段性进行主动成果汇报：项目经理会将当中成果，下周目标跟项目利益相关方进行沟通，以建立信任
回顾项目目标：复盘四步骤，目标、现况、分析、建议
众人设问：下次哪些可以改进、项目结束之后应该保持是什么等...
内容可以根据汇报对象，他门关注什么作调整与选择
第十步：项目方案报告呈现
项目方案报告呈现
(两个上传影2学习项目设计-路演片)
