作为培训人，我们很忙，每天忙于各种业务需求的诊断、问题的解决，不是在培训在培训，就是在培训的路上，那么有没有一种方法让我们不再只救火，而能未雨绸缪呢？

      如果说有，那就是学习路径图了！

    学习路径图秉承用以致学的原则，力求探索职业培训的内在机理，拥有丰富的时间案例，已然成为企业研发、生产、销售、运营、物流及职能部门体系规划的核心理念及首选工具。 以职业发展为主轴而设计的一系列学习活动，员工在此学习活动获得职业的长足进步。 本耐（P.Benner）和德莱福斯（S.E.Dreyfus）等研究发现：人的职业成长路径遵循从初学者到专家的发展规律，其发展过程为初学者（实习生）、高级初学者、有经验者、熟练者（胜任）、专家。 学习路径图的功能就是把学生从低发展阶段到高发展阶段，既“从完成简单的辅助型任务到解决复杂问题”的发展过程显性化、图示化，使学员明了自己的职业发展方向和过程，在发展过程中实现对自我学习的管理，从而增加成长的信念和学习动机，同时也使企业人才培养的规划、设计、发展、设施和评价工作更加有序。简而言之，学习路径图即是人才发展过程的看板管理。 而在学习路径图的绘制过程，会经历几大关键误区：

 一、一个工具只能解决某些问题，不能解决所有问题。

 学习路径图是一个很好的人才发展工具，但是面对那些朝令夕改的组织架构、处于快速变化的互联网企业，人员稀少的群体来说，它并不是一个很好的工具，可能在功效的发挥上难以释放洪荒之力。学习路径图是基于大型企业，工作内容及职责较为稳重的情况，借助岗位选择三原则：受众最广泛、领域最核心、岗位最关键来筛选核心关键岗位。而快速变化的企业，一是我们很难定义核心关键岗位，当你定下这些岗位去梳理的时候，已经事实变迁。所以这就是学习路径图的边界。

二、绩优者=业务专家，错错错！

 业务专家在我们梳理典型任务，定义最佳实践、设计学习方案中是不可或缺的角色，他们是培训项目组与学员链接的最佳桥梁之一，在这里，你能了解到他们每日工作的具象。 有一天：你告诉业务大佬：您好！吴总，请给我来一打业务专家，要绩优者，先进工作者，看起来顺眼的。我们要开研讨坊…” 问题来了： 1.绩优者、先进工作者、看起来顺眼的，根据这三个标准能选择出合适的业务专家吗？ 2.绩优者=业务专家吗？ 筛选专家、成立专家组，首先我们期待他们在研讨坊中有出色的表现，能够把自己的知识、技能、智慧、窍门、经验传授给新手，所以专家的高度决定了培训质量。如果我们按照刚才给吴总电话中的选择标准去选人，那么，你接下来可能会面临梳理典型任务、定义最佳实践错位的风险。 那么 ，我们该如何选择业务专家呢？ 有实践经验、有理论水平、有强烈责任心是我们选择的重要标准。 举个栗子： 有实践经验-你会选择有5年先进工作者的人还是解决过5个复杂问题的人当 专家，我们选择后者。为什么说绩优者不是理想的业务专家呢？首先绩优者的评价维度是什么，我们得再去盘点他的KPI，是否符合我们专家的要求，另外，绩优者有没有成功的项目经验，能否解决复杂问题，这是我们关注的点。 有理论水平：实际上的专家可不是我们引导什么，就能给什么内容的，有料的专家，不一定有逻辑，会说话，说对话。因此，我们更倾向于选择那些能够赋有逻辑，有一定理论水平的专家，易于后期沟通。 关于强烈责任心：当然，我们希望选择一些积极主动配合的业务专家，在引导专家的正确引导下，在概念的校准上趋同，输出典型任务，绘制学习路径图。

三、单击无力、组合拳必胜。

当你在绘制学习路径图时，我们发现单一的方式并不能促进学员快速成长，而在721原则里，70%来自挑战性任务，20%来自关系学习，10%来自于课堂或者阅读。因此，传统的集训所发挥的功效非常弱，所以，这里学习策略，我们必须打组合拳，以TC-教练他人、GC-被教练、RS-阅读自学、OJT-在岗练习、CT-课堂培训等多种方式进行，而在CT-课堂培训中，10种刺激度的学习活动以心电图的形式呈现，检验它是否是波荡起伏，且符合学习规律的。多种学习方式的训练，提高学员学习兴趣，学员倾情参与的同时 ;且训练的效果可以保证最佳状态。 学习路径图虽然是一个科学的人才发展工具，但是每一个工具都有自己的边界，我们使用时，需要判断，能不能用，如何用的问题。如若使用不当，学习路径图会迷路哦！