1、确定项目范围（范：模样，围：大小）
天底下的项目都被三重约束纠结着：范围、时间、成本，中间围绕的是质量。
人力、财力、时间都有限的情况下，“精化” 项目范围是必须的。之所以用“精化”，而不用“简化”，是指遇到项目范围过大过细的时候，要衡量所有因素，去除细节，找到能够说明问题的最短路径，即使它并不完美，也要对项目范围进行合理化瘦身，也就是让项目范围更“朴素”。
例子
如果要完成原先的计划，就需要比现在多四倍的原材料和时间。光粗算了一下油的成本， 就超过了整个项目的预算。这让大家知道了，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。而实际工作中，没有几个项目能够简单到只有三个变量。每多一个考虑因素，工作量都是呈几何级数上升的。
2、项目誓师大会(kick-offmeeting)
所有的信任都来自于接触，来自相互的支持和理解。
项目誓师大会往往是一个项目中最最重要的会议，它不但决定了项目的大轮廓，更主要的是形成了团队的气氛。在这个会上，不忙于安排细致的任务或立军令状，最重要的是让大家彼此了解如何合作，也就是建立交流的平台和渠道。所谓的平台，是道德层面的，就是建立相互信任和合作的态度，这是合作的基础。所以，项目选人的时候，首先得是在一个平台上的人。
例子
即使同在一个公司工作， 大家的价值观的底线是千差万别的。就好比同在一条马路上开车，遇到一个没有摄像头的红灯，有些人稳稳当当地停下来等绿灯，有些人就一边跑哮似的按着车喇叭，一边风驰电掣地冲过去。如果把两拨人放在一起出游，他们按照各自的方式开车，最后到目的地肯定打起来，闯红灯骂不闯的手潮，不闯的骂闯红灯的流氓。这起码还能有交通规则辨别个是非，但在工作中，很多情况是清官难断的。
小八卦
我看过一个探索频道的纪录片，叫《动手达.芬奇》(DoingD)VinCi). 讲的是一个团队将达.芬奇留下的图纸变为现实。在其中的一集里，他们要建造一个可以翻越城墙的战车。为了建造这个战车，需要锯几块非常粗大的木头。其中一个高高壮壮的工程师，为了快速地完成，挥起大电锯，三下五除二，粗糙地搞定了，他对团队的贡献是保证了按时完成。但另外一个文质彬彬的工程师就跟他吵了起来，认为他活干得太粗糙，导致装配质量出了问题，他的理由是:“ 我们好容易有机会实现一个伟人的设计，为什么不做成精品呢?”而大壮觉得受累还不讨好，气呼地挥舞着拳头回应道:“能动不就行了? 不就是把图纸变成现实吗?”这种矛盾就是不同的价值观底线造成的。
3、沟面渠道。
沟通渠道是技术层面的。良好的沟通渠道可以减少内耗，让项目进行得更顺利。但如果沟通渠道不畅通，就会造成很多误解，从而伤害感情，甚至影响到交流的平台。
可能的沟通渠道的数量可以用个简单的公式计算：N(N-1)/2
如果两个人沟通，N=2，渠道数量是1，而如果像我们这个项目团队5个人，这个沟通渠道的数量就变成了10。可想而知，沟通的复杂程度就大大增加了。如果理不出一个头绪，很难保证不出乱子。在项目里，简化和梳理交流渠道的数量也是非常重要的。
你不妨试试
为了建立良好的交流渠道，在这次会议上，马克宣布项目组约法三章:
1.整个项目对内由我综合完各方情况后向马克汇报，
对外，由马克向大老板汇报，保证项目团队是一个声音说话;
2.项目各国家的信息由当地的负责人负责，并最终把所有信息归拢到我这里，由我跟踪项目进度，并负责保证团队核心人员信息一致，英语里叫keep everybody on the same page;
3. 项目组定期召开电话会议，我统筹安排。
小群体传播有五种常见的传播网络：
一、全渠道传播
这种方式传播貌似充分，但很难保证信息充分无损失地在团队里传播。适合团队建立初期的无领导状态。
二、圆形网络（圆桌会议）
它能够提高成员的满意度和积极性，但解决问题速度慢，难以进行有效领导。客服这个缺点的办法就是先让团队充分讨论，再由领导拍板决定。
三、轮行网络
领导处于中心，权力高度集中，由他来委派所有的任务，团队成员间不沟通。这种传播效率高、速度高，但团队满意度低，积极性差，只适用于处理简单问题。
四、链形网络
领导处于信息传播中心，接受和处理全部信息，团队其他人处于从属地位，而且还有一些成员不能与领导直接沟通。这种方式解决问题较快，领导效能比较显著，组织也稳定，但成员满意度低，士气不高。
五、Y形网络
它具有“轮形”和“链形”的优缺点，即工作效率高、传播速度快、正确性高，但成员满意度低、工作积极性差。
六、组合型
Y形倒过来，助理处于Y形网络的结点，而老板在上方，给钱的项目发起人在最上方。而对内助理搜集信息，对外老板公布进展。
在内部讨论上通过圆形网络保持小组民主讨论的氛围，强调了使用轮形来收集信息，用链形来调动团队，并且使用Y形作为对外发布形式。通过专人的信息搜集并单线对外汇报，使得权力得以集中和充分的利用。
