导师推荐的书，但是电子版的图没有显示出来，所以，只看了开头。以下是从书中摘抄的内容：

麦肯锡创立于1923年，已成为全球最成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际，在世界各地拥有84个办公室（且在不断增加中），旗下约7 000名专业人士来自89个国家。它也许并非是世界最大的战略咨询公司，因为有些大型会计公司的业务比它更加庞大，但它肯定是最负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1 000多家，既包括全球最大150家公司中的100家，也有美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡，堪称国际商界的名牌。 麦肯锡数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问，乔恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）关于管理高效团队的著述，出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的，则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位，仅举三例：汤姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一书作者之一；郭士纳（Lou Gerstner）IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff Skilling）安然公司CEO。 为了保持其卓越的地位（以及赚取高额的费用），公司每年物色商学院毕业的高材生，用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。作为回报，公司要求职员全心全意为客户服务，服从繁重的工作安排，可能会数周甚至数月抛家舍子，同时，还要求职员的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升。而那些不符合的员工，将很快发现自己在公司严格的“不升职就离职”的政策中，被排在了末端。 与任何强大的组织一样，麦肯锡享有浓厚的公司文化，员工拥有相同的价值观和共同的体验。每一名“麦肯锡人”都要经历同样的严格培训，都曾经在办公室熬夜苦干。对于局外人来说，公司可能显得缺乏个性，令人生畏。

《麦肯锡意识》一书将侧重于咨询过程的中心三角区：解决问题、汇报和管理，而正是这些构成了麦肯锡咨询团队的日常工作。在第1章至第4章，我们将讨论麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，告诉你如何利用这种流程来处理自己面临的复杂问题。在第5章，我们将向你介绍汇报策略，使你能够让自己的观点产生最大的效果，不管你的受众是老板、董事会还是整个公司。最后，在第6至8章，我们将介绍确保顺利解决问题所需的各种管理技能。客户需求、领导力和实施等本书并未涉及，今后，也许将在另一本书中讨

 客户：在麦肯锡式咨询中，客户的含义是显而易见的：即出现问题需要你解决的组织。本书中，我们拓宽了这一词汇的范畴，包括你解决问题的任何对象，无论是内部还是外部人员。因而，如果你在某家大型企业工作，你的公司或部门便是你的客户；如果你是一名企业家，你的客户便是你自己和你的顾客。 麦肯锡人：关于麦肯锡的员工，我们不知道是否有什么公认的称呼。在各种称呼（其中一些不敢恭维）中，《麦肯锡方法》一书偏好的是“麦肯锡人”，我们仍坚持这种称呼。 

麦肯锡校友：麦肯锡使用这个词汇来描述其前雇员（截至本书完稿之际，已经超过1 000人），无论其离职方式如何。这比其他说法（“原来的麦肯锡人”或“前麦肯锡人”）要清晰得多，因而，我们也采用这种称呼。 

公司：麦肯锡人以“公司”来称呼自己的雇主，很像美国某个羞于公开的政府机构被职员称为“公司”一样。麦肯锡校友在谈论自己以前的雇主时，仍使用这种称呼。由于我们本身曾经在麦肯锡效力，因而也是这样做的。

《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补漏和实战应用，侧重于指导，而《麦肯锡方法》侧重于理论描述。

麦肯锡金三角：

分析： 界定 设计 收集 解释

汇报： 结构 认可

管理： 团队 客户 自我

一 界定

1）结构：也就是系统化思维，利用结构框架来组织一个问题，将其划分为几个小部分，并保持逻辑的一致性和连贯性。

2）假设：

a初始假设，即从第一步直接跳跃到最后一步（结论），节省大量时间，避免被表象所迷惑。

b初始假设更多的是凭直觉和感性认识，更少依赖事实。

c利用QDT法验证初始假设：要证明你的假设，哪些假设条件应该是成立的？如果条件不成立，则假设是错误的。

二 分析设计

1）让假设决定分析：强调质量而非数量

2）理顺分析的优先顺序：先关注解决的问题

3）不要追求绝对的准确：方向正确，范围恰当即可。

4）确定困难问题的范围：画出答案可能的范围，确立上限和下限。

5）一份议题树的工作计划应包含：

问题/假设 分析 资料来源 最终产品 责任人 到期日

三 收集

1）研究策略和工具

对所组织的数据偏好做出判断：各个公司之间的“数据偏好”不同。

证实事实的威力：提出以事实为基础的见解

构建恰当的基础结构：应该有充分的数据资源

2）访谈

3）知识管理（KM）

a培养快速反应的企业文化：所有员工都必须在24小时内对其他同事的 电话进行回复。

b 获取外部知识

c控制输入的质量：输出质量取决于输入质量.应确保那些对主题事物缺乏直接了解的人能够看懂。

四 解释结果

1理解数据

1）总是向他人追问：“‘那又怎样’”是什么？。告诉我们什么？有什么用处？它又能引出什么建议？

2）进行全面检查：当假设与事实出现矛盾时，应修改假设。

3）切记分析也有局限性：直觉与分析相辅相成

2 形成最终产品

1） 从客户的角度看问题; ”最高管理层关注点“

2） 尊重客户能力的局限性

五 结构

用坚实的结构支撑你的观点。

六 认可

1） 未雨绸缪，事先沟通

2） 注意量体裁衣。根据对象来调整自己的汇报形式。

七 团队管理

1 招聘

1） 不仅要考察表现出的能力，还要考察潜在的能力。

2） 重视多元化

3） 招聘程序系统化

2 沟通

1） 你有一张嘴，但有两只耳朵。倾听的价值。

2） 重要的不在于你说了什么，而在于你是怎么说的。

3） 沟通多度胜过沟通不足

3联络感情

1） 抽时间共处（但不要太多）

2） 丰厚回报

4 个人发展

1） 制定远大目标

2） 定期评估，保持平衡。（找到积极评价与消极评价的最佳平衡点）

八 客户管理

1） 确定客户。掌握好客户的身份，考虑客户日程表，处理好相互冲突的需求。

2） 利导，而不强求

3） 创造参与机会。最有效的咨询，应该在“客户后院“进行。

4） 分担责任，转移职责。在完成分析后，去找向你提供数据的人，请他们解释。

5） 让客户感到荣耀。

6） 明确客户参与的范围，包括目标、时间和确切的预期。

九 自我管理