早在 2004 年，Nokia 就做出了智慧手机，还提出线上应用程式商店的概念，为何最后开创智慧手机热潮的却是 Apple，Nokia 则消失在行动市场的洪流当中？
当我们走在路上时，很可能突然想到什么好点子，但一进到办公室、会议室，好点子却马上烟消云散。为何公司会遏杀疯狂的好点子？在《高胜率创新》一书中，作者以物理学的角度，解开组织行为不理性与高效能之谜，将科学与商业结合，告诉了读者下个十年所需的思维模式。（责任编辑：陈美羽）
1970 年代的 Nokia 是以雨鞋和卫生纸闻名的工业集团。其后二十年间，诺基亚开创了最早的行动网络，即最早的汽车电话、最早的全网络类比电话和最早大获成功的全球行动通信系统（GSM）电话。截至 2000 年代初，地球上有一半的智慧型手机都是 Nokia 制造的。
Nokia 曾是欧洲市值最高的公司，《商业周刊》封面故事宣告：“Nokia 已成为成功同义词。”《财星》揭露了诺基亚的成功秘诀：“全世界最无阶级之分的大公司。”该公司执行长说，关键在于文化：“员工可以乐在工作、不按常规思考 …… 可以犯错。”
疯狂点子被上位者终止，最后在市场中被遗忘
2004 年，有一小群 Nokia 工程师兴奋的宣称，他们创造了一种新型电话：具连网功能，有大型彩色触控荧幕和高解析度相机。他们还提出搭配手机的另一个疯狂点子：线上应用程式商店。但公司领导团队（也就是广受大众尊崇、登上杂志封面的同一个领导团队）却终止了这两项前所未有的创新计划。
三年后，这些工程师看到他们的疯狂点子出现在旧金山一座舞台上。贾伯斯发布了 iPhone。五年之后，诺基亚在商业世界已经无关紧要，他们在 2013 年卖掉手机部门，从手机业务颠峰到坠落，市值约跌了 2,500 亿美元（约 7.5 兆新台币）。
一个原本创新能力无比充沛的团队改变了。到底为什么？
环境变了，人也变得不一样
“我发现最好的创新有时候是公司本身，是你组织它的方式。”—— 苹果公司创办人贾伯斯
为何团队与公司行为会突然改变？为何同样一个人会突然展现出非常不同的行为？在商业界与社会科学中仍是个谜。
创业家经常说，大公司会失败，是因为大企业型人才趋避风险，偏向保守做法，而最让人期待的点子往往来自小公司，他们才是热血冒险的人。但要是把那个大企业型人才，放进一家新创公司，他的领带就扯下来了，换成他为了支持某个疯狂想法猛拍桌子。
同样一个人在某个脉络下，表现得像是个扼杀计划的保守分子，换个场景又成了摇旗呐喊的创业家。这种行为改变在商业界也许是个谜，但有个相似的模式却能在物质特性中看到，称为相变。
同样的分子对同样的外力刺激为何会有不同的反应？
试想有个装满水的大浴缸。你用铁锤敲打水面，立刻水花四溅，铁锤可轻易滑进水里；接着，降低温度让浴缸里的水结冰，同样用铁锤敲打，同样的力气已无法轻松滑进，只会造成冰面碎裂。
同样的分子在一个脉络下呈现出液体特性，换个脉络又成了坚硬的固体，对同样的外力刺激有了截然不同的反应。为什么？分子怎么知道要突然改变行为？
换一种问法，让我们更逼近那个趋避风险的大企业型人才之谜：如果我们把一个水分子滴到一块冰上面，会发生什么事？它会结冻。如果我们把同一个分子滴到一池水里，会发生什么事？它会与所有其他水分子一起荡漾起伏。这该如何解释？
当两种利害交会，组织行为跟着“相变”，液体分子会四处游走。你可以把浴缸里的水分子想成一群军校生四散在操场周围跑步，当温度降到冰点以下时，就好像教官吹响哨子，军校生迅速集结成队。固体的坚固有序抵御了铁锤，而液体的混乱无序则让铁锤可轻易划入。
当一场微型拉锯中的强弱易势，系统瞬间变化。结合力会试图将水分子聚集为固定的排列方式，而系统走向失序的趋势：熵（entropy），则会促使这些分子游移。随着温度下降，结合力变强，熵力变弱。当两种力量交会时，系统就会瞬变。水冻结成冰。
当人们成为团队，同时也创造了两股相互竞争的力量
所有相变都是两种力量竞争的结果，如水中结合力和熵力的拉锯。当人组织成为团队、公司或任何一种有目标的团体，也同时创造出两股相互竞争的力量，即两种形式的诱因。我们可以把这两种相互竞争的诱因，区分为成果的利害关系与阶级的差别待遇。
在小团队中，团队计划的结果对每个人的个人利害都关系重大。一家小生技公司的药物如果奏效，每个人都会成为英雄和百万富翁；如果药物无效，每个人都得另找工作。
至于职级晋升的好处，如工作头衔或随升迁而来的加薪，就显得微不足道了。因此，团队成员会更愿意投入在工作中，而非把精力用在搞办公室政治。但随着团队与公司规模变大，职级愈高享有好处也愈多，而对计划成果，每个人平均要承担的责任却减低。
将不同的计划分离，把艺术家与士兵分开
负责开发高风险早期想法的人才（姑且称为“艺术家”）必须受到庇护，让他们不受组织中专门负责稳定成长业务的“士兵”影响。
处于早期阶段的计划脆弱易损。不论在哪个产业，靠扩展基业壮大的衍生型团队领导人经常会挑剔早期计划的缺陷，并因此排斥这些计划。
相分离的目的，是创造疯狂点子的苗圃，能保护这些还在萌芽的计划，让照顾者设计一个提供庇护的环境，容许这些计划成长、茁壮，褪去缺陷。
分开还不够，还要为每个任务量身打造不同的系统
只是将开发疯狂点子的原创型团队和不断扩充基业的衍生型团队分开还不够。在组织图上划一个格子、租一栋新大楼很简单。拥有崭新研究室却倒闭的公司名单有一长串。要做到真正的相分离，必须以特制的家满足特殊的需求，也就是为每个相态量身打造不同的系统。
例如发明便利贴和透明胶带的 3M 公司在 2000 年聘请奉行六标准差的新执行长后，创新能力就急遽下滑。直到这位执行长离开，新任执行长让这个系统淡出之后，3M 才逐渐恢复元气。新任执行长说推行效率系统是个错误：“你不能说，我的发明落后了，所以我规定自己星期三要想出三个好点子、星期五再提出两个。”
便利贴发明人、已退休的富莱（Art Fry）说，如果依照新做法，当年他的点子永远不会浮现。这不代表效率系统就无用武之地。模糊的目标与讨论梦想的会议也许对艺术家有帮助，却会伤害军队的团结一致。
繁体版文章出处：
https://buzzorange.com/techorange/2020/03/09/loonshots/?fbclid=IwAR2UqWxSzvkDkQ_KBx8jVTzRitKZhn-rNKZ2DMAbaiAS1VlmF_Io6RZWN-o
