第9章 开始行动 如何把关键对话转变成行动和结果
20191024《关键对话:如何高效能沟通》/科里·帕特森/机械工业出版社
[○ 为摘抄 ✩为评论]
每个人都有能力选择不作为。
——塞缪尔·约翰逊
✩回顾：我们已经学到了什么？
为鼓励观点的自由交流，我们通过剖析对话高手的行为方式分享了各种可学习的技巧。只要你遵循了这些建议，肯定会获得内容丰富的观点库。
获得更多信息甚至掌握丰富的观点，并不能保证我们接下来的做法是正确的。例如，当团队或家人对问题形成众多看法时，观点倒是丰富了，但结果往往还是无法它们转化成行动。我们认为，这种情况有两个原因。
✩两种陷阱：
·他们对如何决策缺乏明确期望 （✩， 不知道怎么做决定）
·做出决策后实施情况不理想 （✩， 没能力保证执行）
✩区分对话和决策
○千万不要把对话当做决策。对话是获取双方观点的过程，这个过程肯定会涉及每个对话者。但是，允许双方分享观点，鼓励他们说出看法，这样做并不表示他们一定会参加决策行为。
✩如何决策？
○双方在决策之前先决定如何进行决策。
○明确指出应当如何决策，参与决策者有哪些以及为什么这样决定。
✩两种决策的分类
1.权限分明时的决策。当你具有管理权时，应当由你决定采用哪种决策方式。例如，在企业和家庭中，应当由经理和父母决定如何决策，这也是他们作为领导者的责任之一。例如，公司副总不会让员工决定价格变化问题或产品线调整问题，那是领导者的工作。父母不会让小孩子挑选安保设备或自定晚上回家的时间，那是父母的工作。
同时，当员工或孩子保证负责时，企业领导和父母也会把很多决策交给他们去做，但不可否认的是决定决策方式的人还是具有管理权的一方。决定下放哪些决策权以及何时做出决策，这些也是管理者工作的一部分。
2.权限不明时的决策。当管理权限不明确时，谁来决定决策方式是个棘手的问题。比如，我们前面举过的学校老师准备让你女儿留级的例子，在这个对话中，你应该让孩子留级吗？这到底是谁做出的选择？决定做出这个决策的人又是谁？是不是每个相关人员都有发言权，然后大家投票决定？抑或这是校方的责任，由他们做出选择？既然父母具有最终的责任，他们是否应当征询相关专家的意见然后再决定呢？对于这个复杂的问题，到底有没有明确的答案呢？
像这样的问题只能通过对话解决。所有参与者都必须说出自己的看法，包括由谁做出最终选择一事的看法，因为它也是需要讨论的部分内容。如果无法公开讨论谁是决策者以及这样选择的原因，大家的意见肯定会无法调和，最终会陷入激烈的争执，甚至和对方对簿公堂。
✩通过对话来解决如何决策如何做的问题。
✩决策的四种方式
通常，我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。从前到后，这四种方式逐级体现了决策者参与程度的提高。当然，参与程度的提高一方面会带来更大限度地实现承诺，但另一方面也会导致决策效率的下降。
1.命令式
我们先从不需要参与的决策方式说起。这种决策经常在两种情况下发生，一是外部力量对我们施加命令（我们没有选择权力），二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥。
外部影响的例子包括客户定义价格，有关机构发布安全标准，管理部门制定法规等。正如企业员工喜欢让上司做出选择一样，很多情况下我们都会把决策权交给外界力量，这些都是命令式决策。选择这种方式时，我们的任务不是去决策，而是去执行决策。
在主动交出决策权的情况下，我们要么认为问题无甚风险，不需要参与决策；要么认为代理决策者具有足够的能力做出正确选择，自己是否参与意义不大。
2.顾问式
顾问式的特点是决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。你可以咨询专家、选民或是任何愿意提出观点的人。
顾问式是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式——至少不会对决策过程产生很大影响。明智的领导、父母和夫妻经常会使用这种决策方式。他们了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。
3.投票式
投票式决策最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。对决策团队的每个成员来说，虽然最终做出的选择未必是其最理想的方案，但他们更关注时间问题，不愿为此进行永无休止的讨论。他们会对各种方案稍作讨论，然后便进行投票。在面对几种合理的方案时，投票式是最节省时间的决策方式。但是，如果决策团队成员不同意或不支持所做的决定，这种方式便毫无意义。在这种情况下，你应当使用共识式决策。
4.共识式
共识式既是福音也是梦魇，它意味着决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。显然，这种决策方式的好处是，它能带来巨大的统一性和高质量的决策方案。但应用不当的话，这种方式也会浪费大量的时间。
共识式决策的应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。
○四个重要问题
在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下几个问题：
·关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。
·知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
·支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。
·参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”
✩如何决策？对决策环节展开关键对话
首先，你应当列一张表，写下在工作或家庭中遇到的一些重要的决策问题。
然后利用上面的四个问题讨论每个决策当前的制定方式以及怎样制定会更好。
完成讨论之后，你应当明确以后该怎样做出正确决策。
○决策执行环节
当你的决策涉及多个参与者时，任务布置不明确肯定会造成一定的行动混乱。为避免出现这些问题，你应当考虑以下四个因素：
·行动人
·行动目标
·行动时间
·检查方法
○行动人
在分配任务时你必须明确每个行为人的姓名，这种情况在家庭生活中尤其必要。如果是分配家务，一定要说明每个人具体负责什么工作。如果安排两三个人负责同一项任务，你必须指定其中某个人担任管理者的角色，让他对整个工作负责。如若不然，结果只会导致大家互相推脱责任，闹得不欢而散。
○行动目标
你必须明确说明要完成的具体任务。你必须明确说明要完成的具体任务。对期望的描述越模糊，导致的结果就越有可能令人失望。
在分配任务时，你必须明确说明想要实现的每个细节目标。这种问题在夫妻之间也经常会出现，由于一方不愿花时间认真思考自己的期望目标，结果发现未说明的愿望最后没有得到满足。
○行动时间
令人吃惊的是，人们在分配任务时经常会遗漏这个关键因素。很多人往往并不明确完成任务的时间，而是语焉不详地说“回头把这个事处理一下”。在这种情况下，对方会优先解决更加重要的问题，把这项任务抛到脑后，直至最后忘得精光。
可以说，缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。显然，未设定截止时间的目标并非目标，它们只是行动方向而已。
○检查方法
此外，你还应当注意的是，在分配任务时必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。这种检查可以很简单，比如，用邮件确认项目完成；也可以很正式，比如，组织团队进行全面汇报或是召开家庭会议等。通常情况下，你只需在实施过程中进行阶段性检查即可。
✩记录你的工作
正所谓写下的东西不会忘，千万不要想当然地认为自己能记住所有的重要安排。经历过了关键对话的千辛万苦，不要因为对你的记忆力过度自信而使前面的努力功亏一篑。你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。在任务实施过程中，你应当在关键时间点（通常是例会时间）核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核。
在审核应当完成的任务时，注意让每个人都承担应负的责任。如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话，利用我们在第7章讲述的综合陈述法和对方讨论问题。要想让对方积极承担责任，你不但要提升他们完成任务的动机和能力，而且要创建坦诚交流的沟通艺术。
○本章小结——开始行动
要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱。
决定如何决策
·命令式。无须参与的决策方式。
·顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。
·投票式。以支持率为基础的决策方式。
·共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
明确执行细节
在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。
