大公司的窘境
成熟企业面临市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持原有的领先地位？认真倾听、积极投资，仍有可能丧失市场。
为什么良好的管理同样会造成失败，首先我们定义两个概念，延续性技术与破坏性技术是存在重大的战略意义的；其次技术的进步速度经常会超出市场的实际需求，意味着不同技术的相关性与竞争性会随着时间推移发生改变；第三相比于新兴产业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。
成熟企业通常会根据当下客户的需求，不断研发现有的技术——延续性技术，破坏性技术的出现在短期内会导致产品的性能降低。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，只满足于一些边缘客户所看重的特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，便于客户使用。
在开发比竞争对手更好的产品，实现更高的售价和更大的利润率的过程中，供应商通常会过度满足市场的需求。尽管目前破坏性技术产品的性能可能低于市场用户的需求，但这种技术日后可能会发展成同一市场上具备性能竞争力的技术。
破坏性技术初期的产品无法带来丰厚的利润，且主要发展于成熟企业的非主流客户。初期的破坏性技术不被给企业带来利润的那部分客户所认可。
我们如何利用破坏性技术
原则1：企业的资源分布取决于客户和投资者——成熟企业总是能在原有的延续性技术上取得领先，但是面临更为简单的破坏性技术时却遭遇失败。管理者可能认为是自己在控制企业内部的资源流向，但最终真正确定资源流向的是客户和投资者。因为良好的管理者明白不满足客户以及投资者的企业将难以为继。解决办法：设立一个全新且完全独立于原有企业的子公司，不受原有主流客户以及主流工作机构的牵制，能够自由地接触不同类型的客户群体。
原则2：小市场并不能解决大企业的增长要求——最早进入这些新兴市场的企业拥有显著的先行优势，但是对于一个大型企业来说，前期新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。
原则3：无法对并不存在的市场进行分析——详实的市场研究数据和良好的规划，以及之后的按计划执行流程，构成了良好管理模式的基本特征。对于那些在进入市场之前，需要得到市场规模和财务收益率的量化数据，才能做出投资决策的企业来说，他们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，或犯下严重性错误。
原则4：机构的能力决定了它的局限性——当管理者处理创新问题时，他们会本能地选派有能力的员工来从事这项工作。但是机构所具备的能力，独立于机构内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是流程——人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出方法；另一方面体现在机构的价值观层面——这些价值观正是机构管理人员和普通人员在做出优先决策时所遵循的原则。员工可以改变自己来适应工作环境，但是流程和价值观相对固定。同样的流程和价值观，在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。
原则5：技术供应可能并不等同于市场需求——尽管破坏性技术初期只能应用于远离主流市场的小型市场，但日后随着性能的完善他们足以进入成熟市场与成熟产品一较高下。许多企业为了保持领先，加大了力度开发更大竞争力的产品，但是却没意识到产品性能提升的速度已经远超出客户的实际需求，为低价产品流出了竞争的真空地带。
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