这次管理刻意练习的终极作业是：请用杨三角的方式制定公司或部门的业务/人才匹配及激励计划。对此，我的粗略思考如下，欢迎大家扶正。
我们部门主要由四个小组组成，分别是销售组，销售技术组，客服组和工厂协调组。至于人才匹配及激励计划，可参考杨三角的方式来制定相应计划：即解决员工愿不愿，会不会的问题，及公司有没有激励人的环境等的问题。
思想：解决员工愿不愿意干的能力
能力：解决员工会不会的能力：缺啥补啥。
政策：组织环境：公平，公证，透明的，激励人的环境。一群人都干得开心。做得好的就得到好的回报。
（1） 首先解决员工愿不愿的问题：
1、马云说过一句话，人要走，要么钱没给够，要么受委屈了。合理的薪酬和绩效制度是前提。所以薪酬方面肯给钱，敢给钱。绩效考核方面要高绩效高回报，形成正向循环。
因为我们目前是日企，跟大多数日企一样，销售是只拿基本工资，没有提成的。公司在为营造一种互帮互助，前辈带后辈的环境的同时，却让整个团队没有多少活力，有点像青蛙，推一下，跳一下。而且很多在公司混日子的人大有人在。改变薪酬结构为基本工资➕业绩提成不失为一个好的尝试。
2、在管理层的选拔和任命上，可改传统的任命制为报名和邀请制度，每年1-2次报名进入储备池和管理梯队的机会，首先从意愿上，保证选拔进入管理层和后备梯队都是积极主动的意愿。
（2）然后解决会不会的问题
1、逐步建立完善的员工培训体系。比如我们大多数人都了解的阿里的湖畔大学等，很多企业都有设立自己的培训基地。在当下这个多变的年代，也许职业生涯规划是艰难的，但是个人能力成长规划却是可行的，因此，可以结合公司的实际运营业态，协助设计员工在公司的成长路径，即人才发展地图。比如管理类、技术类、营销类等一一对应管理层所需的领导力课程，各岗位需要的专业技能培训等。
2、培训方式方面，脱去传统学校中的上课式培训，而是注重在平时的工作和培训中，设计场景，引入案例，建立导师制度。让员工面临真实的挑战，在挑战中成长，通过教练思维，在平时的工作中，导师真正落地去协助解决问题，指导处理，形成有效的传-帮-带，而不只是组织上上课就算完成培训。
（3）政策，组织环境
1、建立公平，公证，透明的，激励人的环境。推动全员绩效，引入 7-2-1 模型，通过绩效体系的建立，对于“1”的部分，给予培训，仍不合格者坚决请退，同时加大政策倾斜。对于“2”这个部分给予充分的发挥空间和资源支持，可半年度或一年一次绩效考核，保证合理的人员流动率。使优秀的人有发挥的空间，有动力，让中间的人有压力，让想混日子的人日子难过。
2、可参考朱一帆老师的团队，前期建立匿名的通透的沟通反馈渠道，引进公平评价环境，引用张丽俊老师的话说就是 360 度考核机制（半年度或者年度考评)，坚持引入对高管和中层的 360 度评价，建立考核的标准（业绩、潜力、价值观评价、相关事例），保证管理团队的业绩、胸怀、人品过硬。通过人力部门提供充足的数据和实例佐证。
