看到书名第一个反应是“利”，我的理解是商业的本质是赚钱，产生价值，分配利益。

Jack是个伟大的管理者，讲述的管理之道是易懂难做。20岁读这类书会激动，30岁会追求，四十岁就剩下麻醉了。不惑之年以后就不要读励志类的书了，需要的是行动或者适应。

1.协同力是指使命、行动与结果协同起来。

老板有2种，一种是常说：就按我说的做。另一种是：我要的是这个结果，不管你怎么做。第一种老板的下属会慢慢变成没有脑子的木偶，不会有活跃的思想。第二种老板的下属要么迅速成长后跳槽，要么破罐破摔等死。公司最难的是让员工有使命感，有共同的目标是容易的，但使命感和目标是两回事。危机时刻最能体现使命感，好像军人的使命感体现在战场，医生的使命感体现在救死扶伤的手术台。

2.提升领导力

第一体谅下属，大部分公司层级严格，经理和经理一起，员工和员工一起。最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。天呀，这是一个资本主义国家的企业者的主张。现在当领导都是为了更多的利益和自我权利膨胀。

第二领导要将自己视为“首席解释官”

优秀的领导者都是优秀的演讲者，总是能通过他的话语让更多人认可他的方向和工作价值观。解释背景、解释战略、解释方案、解释策略，解释一切员工想知道的。当员工都不想听解释时，你应该觉得是不关心和漠视的痛远比遇到关心的啰嗦鬼大的多。

第三领导者要为下属的前进道路扫除障碍

第四领导者要愉快地展示“慷慨基因”

最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪！现在多的是那些玩概念，讲整体福利提升的虚伪的领导者。

第五领导者要确保让下属快乐工作

吸走快乐的多是经理，好像老板和员工的矛盾是天生不可调和的。

可能有人问为啥都是要求领导呀？因为权利不平等呀，信息传导自下而上是最慢的，但自上而下是最快的。所以我们要尊重科学。

3.力挽狂澜的步骤

第一直面创伤；第二留住优秀人才；第三基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素；第四重塑你的战略流程；第五根据现实检查你公司的社会架构；第六不做无谓的担忧。

现在科技发展太快，不能再制定三年、五战略了。战略会变成更加日常性的工作，不断的审视。不得不说以前公司的每个季度的budget meeting 还是非常好的调整战略的方式。这种季度会议会及时反馈市场信息，业绩差距，面临的机会和困难，如何抓住机遇和克服困境。不断的分析竞争对手的策略是非常必要的，不断分析主要的利润贡献客户群的变化也是非常必要的。你的高净值客户不会一直是60代、70代，已经有很多是80代了，这些客户群的爱好、消费偏向都是不同的，不断去利用分析结果制定相应产品和销售策略是非常必要的。当新的利润客户群规模大起来时，针对这些客户的投诉、产品、销售品质都是应该重点关注和服务的。98年在Oracle时推e-business，销售总监都自嘲的说：全部都是e-business，连discount都是e-bisiness discount。公司目标确定后，优质资源从前台到后台都要铺上，要共同努力把盘子做大。

可以为行动提供借鉴的数据才是有用的数据。真正懂数据的人是最懂业务的人，不是简单分析哪个渠道业绩高低变化，而是什么原因导致变化，预期目前的销售客户群会带来后期怎样的业绩变化，包括那些重要的合作销售机构的变化都是需要了如指掌的。这些数字的背后更多的是销售渠道变化，销售团队变化，销售策略变化，新产品推出，竞争对手变化，产业环境变化……我并不认可那些老套的省成本省费用的理念，我更喜欢投入产出比和相同成本收益率，那些老套的为了省钱而省钱的方案并不会带来效率和效果。我更喜欢和公司消费水平匹配的供应商挑选和相同成本带来不同方案和效果的比较。在企业不同的生命周期应用不同的策略，不能一成不变。

4.创新是力量

不以善小而不为，创新不是什么高大上的事，不同层级的人都可以创新。例如：同事曾经头疼找传票，我头疼到月底前总要查找房租费用是否入全。在开会的时候当我说出这个头疼的问题时，大家一讨论，马上就解决了。第一：分类做，把房租的费用放在一张传票里做，做账的人入账前确保房租均已支付或预提。第二：定号。传票号20永远是房租，21号永远是工资，25号永远是promotion。我也奇怪这些缠绕我们的问题为什么大家都知道却从未想过解决？leader这时起到的作用是非常重要的，你要去释放变革的信息和实际行动，带动员工激发他们解决问题的主动性。在这种氛围中，每个人都是创新能手，既提高了工作效率，又让员工有满足感。创新不是口号，是一场全民运动，当然你需要的是协同力和领导力打底的，否则都是免谈。

5.增长的追求之路

第一：为公司注入新鲜血液；第二：要集中资源，不要分散资源；第三：重新定义创新，让每个人参与其中（即使一个人只是想到一个办法提高自己的一点工作效率，这也是创新）；第四：利用最优秀的人才实现增长计划；第五：为员工提供合理的薪酬；第六：通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

Jack推崇财务分析的差异分析法，通过差异数字去了解数字背后的原因，推动新的行动方案。这是个闭环，不断的重复一定会有效果。一个销售佣金策略就可以让新客户增长，Jack多次提到涨工资和佣金激励，这个是最简单也是最直接的利器了。组织架构要定期变动以符合公司发展需求，如果公司把IT和风控边缘化，不是从把它们纳入战略发展中重要的一员，就不要抱怨出大事时后悔自己的风控机制去哪了。因为一直束之高阁所以不要想着有危机的时候能立竿见影。Jack也是非常看重风控和IT，因为科技发展太快，IT面临的风险会越来越大，不光是简单的系统瘫痪和信息泄漏，还有系统运营跟不上业务发展的风险，有的公司认为只要系统能凑活用就不用急着想更新系统的事，因为怕遗留系统风险而不愿投资系统建设。IT和风控在战略发展和日常经营中位置以后会越来越重要。

6.团队建设

第一、领导力的核心1、真实和新人 2、不断地探求真实，不懈地建立信任

第二、对团队实行差异话考核，能者多劳，多劳多得，2,7,1制度是一种典型的差异化考核制度，但是你必须让每个人清楚的知道自己的情况

第三、人力资源部分是重要的，需要帮助员工完善职业规划，帮助公司建立优秀团队

团队和团伙差一个字，但一个褒义一个贬义。其实精神是一样的，只不过一个是从事好事一个是干坏事。你看过那么过那么多的警匪片、谍战片、贩毒团伙、洗钱团伙的大揭秘……。只要看看团伙如何作案就知道团队应该如何建设。信任、人、利益一旦结合，剩下的就是技术和工具的问题了。团伙其实比团队效率更高，创新更强，他们追逐的目标完全一致，规避风险度更高，且有强大让人敬畏的领导。年年月月谈团队，能碰到好的团队比重大彩都难。