大家好，我是增效快手，曹卫华！

这几天，卫华老师都在忙着手头的咨询项目落地辅导，这个阶段需要出相应的制度，还要宣贯落地，所以每日美篇分享停了几天。

今天，我给大家带来的分享：扭转乾坤——打通部门墙的四个方法！

部门墙在很多企业都存在，或多或少而已。我们经常出现的场景是：销售会埋怨生产部门交货不及时，质量经常出问题；而生产部会说不是我的错，都是你销售部在合同评审时根本不考虑实际产能，又埋怨说工艺部门的图纸老是反复出错，还责怪采购部门的原辅料供货不及时；而采购部会埋怨财务部门给的政策不足以开发好的供应商；采购部门也会悠悠地说，销售部门回款不及时，造成公司资金压力大，给不了采购好的政策……

很多企业在应对部门墙时，大部分会请老师过来培训《跨部门沟通》，培训时会其乐融融气氛很好，但回到实际岗位上，矛盾还是存在，部门墙依然严重。

存在部门墙，只是表象，其根本原因在于：内部没有充分沟通的范围，没有让大家脱离部门的局限，没有打通部门与部门之间的流转，没有对部门墙的现象做相应考评。针对部门墙，卫华老师带来了四个方法，希望能够对大家有更多启发。

第一、改变认知：部门墙不是洪水猛兽，而是发现问题的机会。

企业内部，歌舞升平、一团和气、你好我好大家好，未必是好事。反之，当出现部门墙的时候，也是我们发现问题解决问题的机会。正是因为大家提出问题来，我们才有机会去了解问题背后的问题，问题背后的原因，原因背后的原因，才能基于根因找到解决问题的策略方法。所以，部门墙不难，难的是如何看待部门墙。以发现问题的视角去看待部门墙的时候，整个组织的心态就会聚焦问题，逐步提升解决问题的组织能力。

第二、拔高高度：带领中高层跳出本部门局限，围绕公司目标形成有效协同。

卫华老师前面有分享过战略地图和年度战略研讨会的相关内容，当我们中高管能够围绕公司当年的目标达成，围绕公司未来业绩持续增长，一起探讨形成一张作战地图。在这张地图里，每个部门都知道不同的阶段该该干什么，我和友邦之间如何组织协同。也会很清楚地知道，大家做到什么程度，公司目标就一定会实现。也就是说，各个部门不仅知道之间该干啥，也知道为什么要这么干，也知道干了对自己对友邦对公司，有什么好处。

当所有的部门，都能在一张地图上，围绕一个目标去努力的时候，就会目标一致、思想一致、行动一致，就不会在计较我做多了还是少了。

第三、优化流程：以有效产出为理念，找到内部客户，清晰价值贡献。

公司所有部门所有员工的共同努力，最终都是为了获得客户的满意、让客户留存、让客户复购甚至转介绍。每个部门和岗位，都是基于满足客户需求的价值链的贡献者。内部细分流程，也是有上游下游。德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书里，提到过作为高效的管理者，一定要有“有效产出”的理念。每一位管理者，都要找到你的内部客户，问问客户需要为他做什么，做到什么程度。也就是说，你需要我为你贡献什么。做事是手段，贡献是结果。每个流程节点，都有有效产出，都有价值贡献。

当每个部门每个岗位，都有明确的有效产出时，大家都在一条价值链上为各自的内部客户去做贡献，整个组织就会非常高效协同。

第四、绩效改进：制定绩效评价标准，持续优化，解决部门墙的问题。

改进型组织也是最高效的组织。先制定绩效评价标准，绩效指标是员工的行为指挥棒，可以将前面所提到的目标分解的指标、流程节点的贡献指标以及经常出的问题转化成指标，用指标引领了员工的行为。然后定期评估，对标绩效要求与绩效现状之间的偏差，找到问题分析根因制定策略和行动计划。最后跟进改进计划的落地实施，评估改进策略是否有效解决部门墙的问题。

因为，无标准不评估，无评估不改进，无改进不管理。一套完整的绩效评价与改进体系，可以逐步打造高绩效的组织，而不是相互推诿的团队。

扭转对部门墙的认知，就会为打通部门墙找方法。改变认知、拔高目标、优化流程和绩效改进，持续推进，部门墙将不再是墙，凡墙皆是门。部门墙不是洪水猛兽，而是发现问题的机会。

你有启发吗？欢迎我们互动交流！

【文章结构设计】

1、开篇：案例法，勾痛点。就痛点常见解决办法，又形成更深的痛点；

2、原因分析：给出四个原因，与后面的四个方法，一一对应；

3、解决方案：四个方法，并列式。其中不乏金句爽点；

4、金句结尾：四个方法列举，查学习结果。强化前面的金句，强化认知，爽。最后一个表，是甜点。