我们一直会问：如何通过培训来解决业务部门有效的问题，之前很多公司都是依靠能力模型进行培训，但我们会渐渐发现，这样的现状，正在改变。
比如现在越来越火的华为，在华为内部的培训从来没有听说过有能力模型，我们都知道华为总裁任正非之前是一名军人，他说：在军队中，就从来没有听说过有能力模型这个东西，所有士兵和军官的经验积累和能力培养都来自一项东西，那就是实战演练，在训练中成长。所以华为使用的是一种训战结合的培训体系（这种赛训结合的培训方式在很多公司都有应用。）
另外还有万达学院，万达学院在连续五年的后勤部门评比中，蝉联第一，相信大家也遇到过公司每年的部门评优，大家有信心说自己所在部门可以连续五年成为集团或者公司的NO.1么？
万达集团有那么多部门，那么多项目，从开工到完工，只有22个月时间，但他们会分成300+节点，至此他们会贡献出像ERP般的系统，每当时间到达后，如果完成节点就标注绿色，临近节点但没有完成就标注黄色，到了时间彻底没有完成就标注为红色。每每到了黄色或者红色，项目负责人的手机和电脑就会收到时间提醒短信和邮件，同时在邮件和短信中还能收到的是，你遇到的同类问题，在其他地方的解决方案。
所以他构建的是一套以工作问题解决为目的构建在IT平台上的学习体系，这套学习体系就非常符合现代的学习要求。其根本并不是构建一套能力模型放在那边，而是通过学习快速帮你解决业务需求。
说到这里就不得不说到一本书《上接战略，下接绩效》，相信很多人看过这本书。在序中有说到，关系到每个人的关键绩效背后，都有影响这个关键绩效的主要工作流程，所以这个主要工作流程可以很大程度影响这个人的关键绩效，所以我们可以将更多的关注放到如何改进主要工作流程。
主要工作流程一旦优化，很大程度就能提成绩效。所以在某种状态下，我们需要构建一套以业务流程为核心的学习体系。所以你会发现，以上的例子中，都没有以能力模型为核心的学习体系中成长。使用更多的是第三代学习体系。
什么是第三代学习体系呢？
第一代学习体系最关键核心是讲师，我们更多关注的是讲师授课怎么样？上课讲的好不好？有没有行业经验？
到了2012年，又出现了第二代的学习体系。第二代提出了，培训不再是讲师的学习，更应该的是学员的培训，所以我们培训的关键核心从讲师转变到了学员。
此时，我们所熟知的能力模型就此诞生了，我们如何拉近学员和能力模型的差距呢？我们学习了培训地图，如何把老师讲的知识变成能力呢？我们就会更多的行动学习，OTO学习，他构建了一套完美的学习系统，但现在培训或者说学习的更大痛点出现了，那便是——效果。
可能很多业务部门都会问这个问题，我们喜欢参加培训，但这次培训能给我们带来什么么？
于是，在2015年，第三代学习体系诞生了。从之前以能力为核心的学习转变为现在的以业务为核心的学习。
再来看下，第一代到第三代的区别：
第一代学习更多的是讲师们能给学员们带来什么，传授给学员不知道的更多的概念和模型。
第二代学习体系则关注学员的成长，强调了知识到能力的转化。
第三代学习体系则强调了，我们花出了时间和精力，能给我们的业绩或绩效带来什么？所以我们要学习的是如何将以赋能为核心的学习体系转变为以绩效为核心的学习体系。
培训者不能单单要低头拉车，还要抬头看路。
2019年，多思考以绩效为核心的培训，切实帮助员工胜任岗位。
