学弟困惑

我有一个学弟，阿笑，毕业三年，因为业务能力强，年初被提拔为给排水设计的专业负责人，请我在上井吃了一顿，谈话间眼里喷出灼热的光，仿佛从此就能大展宏图。前两天，又请我在他们设计院门口的路边摊吃宵夜、喝啤酒——他的发际线比上次增高了至少两厘米，双眼充满了血丝，眼神空洞，一边喝酒一遍唉声叹气......

是什么让他在7个月的时间变成如此模样呢？

阿笑说，都是因为当了专业负责人，让他比以前累了两倍不止，人累心更累，一会儿喝完酒还要回去加班。

原来，阿笑当上负责人之后，下面管了7、8个人，需要给他们安排任务。阿笑觉得大家以前都是差不多的同事，不好意思要求得太多，分配任务的时候总是很笼统：下属问他有没有什么具体要求，他总说”按照你的想法，做出来就好“。结果，下属做出来的东西他又不满意，要求别人重新改过，甚至经常熬夜帮下属修改。一段时间过后，下属怨声载道，说他“总是不把任务事先交代清楚，做完了才说要改”，他自己也感觉精疲力尽。

后来，他改变了策略，每天花大量的时间开会给下属交代任务，把每一个点具体怎么做都给下属规定的很清楚。结果，他每天大量的时间都是在开会和交代任务，只能熬夜做自己的事情。而下属而却变得懒散、没有激情了：1）大家都等着他把任务细节交代清楚了，自己才开始做；2）出了问题就说，是你叫我这么做的。

如果再找不到解决办法，阿笑可能就要辞去专业负责人的工作了；因为年中体检，不到28岁的他有12个项目打了小箭头。

相信你也遇到过和阿笑类似的情况，他人完成的任务总是达不到我们的要求，甚至出现对任务的理解完全不一致的情形。

这种情形如果偶尔在小任务上面出现，你还可以通过沟通、重做来应付过去；如果是经常出现，或者在重大任务中出现就会给造成重大的损失。

本质原因

出现这类问题的本质原因是：任务传达者没有设身处地站在任务接受者的角度去思考问题。

任务传达者没有站在任务接受者的角度去思考问题，主要表现在认知偏差、责任偏差和能力偏差三个方面。

认知偏差

认知偏差，就是任务传达者没有意识到对于同样的事情，任务接受者和自己可能想得完全不一样。很多领导在安排任务的时候，不喜欢说具体标准，而是用“尽早”“更好”等词语来表达，当下属与其理解不一致时，往往会造成返工、延误等后果。

我刚毕业那会儿，有一次部门经理给我安排了一个设计任务，我问，“什么时候要？”他说，“尽快。”我心想，他以前老是催我，很早弄过去了放在那里也没动。我就按自己的理解先做其他事情了，准备周五再来弄。结果，他第二天下班之前来问我要，我说，“还没有开始做”。结果，我被臭骂了一顿，原来这个设计任务周三一早就要给客户展示。当天，部门经理守着我加班到凌晨2点才回家。后来，部门经理说，他当时表达的“尽快”就是“马上开始做”的意思，是希望我引起重视。从此，他再说“尽快”“更好”地时候，我都要顶着被骂的风险问清楚“具体时间”“具体标准”。

责任偏差

责任偏差，就是任务传达者把自己应该完成的责任丢给了任务接收者，让其无所适从。很多领导在给下属交代任务的时候，喜欢把事情说得很抽象，让下属去猜测完成的目的和标准。下属没做好，还要批评下属的悟性差。

有一次，部门搞团建，大领导给部门经理的任务就是让设计部的员工“吃好、喝好、交流好”，部门经理问领导有没有吃饭标准，大领导说“你看着办就行”，因为我们那个季度的业绩完成的不错，部门经理就带我们去吃了人均100多块的芭菲盛宴。报销的时候被大领导劈头盖脸地骂了一顿，部门经理自己掏腰包把钱贴上了。从此，部门经理再也不相信大领导说的“你看着办”了。

能力偏差

能力偏差，就是任务传达者对任务接收者的能力提出了不符合实际的要求。

很多领导在给下属布置任务的时候，喜欢问一句，“清楚了吗？”只要下属说，“清楚了”，他就不管了。但是，当领导检查成果的时候，常常发现员工并没有真的“搞清楚”。于是，责怪下属说“你当初不是说清楚了吗？不会做，你怎么不问？”其实，很多新员工或者比较怯懦的员工是比较害怕在领导面前说“不清楚”的，遇到问题也不一定敢问。对于这类员工，领导最好让他把任务的细节复述一遍，自己来判断他是否“清楚”了。

如果你在传达任务时存在认知、责任、能力偏差，对方想要按要求完成任务很难。

解决方案

有没有什么方法能够避免这些偏差，让你高效地传达任务呢？

当然有。今天给你推荐一本书《带人要同频  管人要共情》，里面讲了很多带人和管人的方法。有志于成为一流领导的人可以把它摆在案头当作字典使用。其中的“共情任务法”刚好可以解决高效传达任务的问题。

150万册畅销书作者吉田幸弘从8个角度，48道上下级沟通难题入手，用108种方法将中层带团队的问题一网打尽。

关于共情任务法，书中是这样说的：

作为领导,你给部下下达了这样的指示:“在新宿准备一个宽敞的会议室。”

部下能采取正确的行动吗?

你这么说,部下可能认为你需要一个能容纳30多个人的房间。

实际上,你需要的是可容纳50人的房间。

像这样用感官描述传达工作.领导和部下就容易在理解上产生偏差。

形容词和副词是代表性的感官描述词语。 我们常常把这些词挂在嘴边。 为了传达正确的内容,请尽量不要使用这类词句。

“多”“宽敞”最常见,除此之外还要注意“早”“相当”“大”“有点”等词语。

如果领导本人使用模糊的语言表达方式,还反过来责怪部下“动动脑子再行动” “你如果思考过的话应该能明白吧”,只能说这位领导过于自我。

善于传达指令、小心行事不让部下产生误解的领导会在最初说清楚:“准备一个能容纳50人的会议室。”

如果使用数字下达指示,部下就可以清楚明白地理解任务。

我刚当上团队领导的时候,常常把一个词挂在嘴边。

那就是“尽早” “尽量早些”的简化说法。

领导一不留神就会说出这个词,但这是非常危险的词语。如果用了这个词,部下会因此感到混乱,不明白应当优先处理哪项工作。

有些部下会把“尽快” 理解为根据自己的时间行事,于是将上司交代的工作安排在了其他任务的后面。

要想让部下好好工作,必须定下明确的限期。

制定限期就是为了防止上司和部下产生理解上的偏差。

领导告诉部下任务限期的时候,“差不多下周”“下周当中”等表达方式也不妥当,对方不明白下周何时才是截止时间。

“下周二”也不行。领导说的可能是周二的上午10点,部下理解的则是傍晚。有时部下没按要求完成工作,你如果问他原因,他会回答:“我以为下午做完就可以了。”所以,要想避免这种情况发生,你就直接告诉部下“下周二上午10点前完成”吧。

不过,只把限期交代给部下还谈不上是一流领导的做法。

一流领导会根据部下手里的任务,提前设想最糟的状况。

即便你已经把工作交给了部下,如果他手里任务繁多,工作量超出能力所及的范围,依然无法完成工作。

一流领导会考虑到这一点,调整部下的工作总量。

如果你希望部下紧急优先处理某项工作,就明确告诉他哪些是“不做也没关系的任务”和“可延期的任务”。

也就是将工作的优先顺序反过来,明确工作的“劣后顺序”。

给部下安排一项需优先处理的任务的时候,要同时指出一项“劣后顺序”在前的任务,或者告诉部下可推后的工作。

此外,领导应尽量让部下自己决定完成任务的限期。

具体方法是给部下两个选项,让他选择。

“我想周二晚上把数据发给部长,可以的话,你能否在周二早上完成这项工作?如果时间紧张,也可以在周二中午12点前把资料给我。”

这样告诉部下,让他自己选。

本来这项任务就有点赶鸭子上架的意味,让部下二选一、自己做出选择,部下就会产生自己做主的感觉。

感受到责任所在,部下才能顺利完成工作。

共情任务法

书里给到了很多行动建议，我把它总结为“共情任务法”的4个步骤。

1任务具体化。把任务从抽象的变成具体可操作性的。比如，有一次我姐给他读小学的孩子布置周末任务，说“你在家好好学习。”结果，我们买东西回来发现小家伙在家里翘着二郎腿看电视。姐姐问，“不是你叫你好好学习吗？怎么在看电视？”小家伙说：“我看的是三国演义，我在学习历史啊。”整的我们哭笑不得。如果姐姐这样布置任务：完成语文老师布置的作文作业。小家伙就很难找到辩驳理由。

2 标准可衡量。给你的任务确立可衡量的标准，最容易衡量的标准就是数字。比如，把“我们要努力工作，增长业绩”改成“让业绩增加50%” ，标准就更容易衡量了。

3 明确截止期。用清晰明确的截止期限代替模糊的“尽早”“尽快”，这样可以防止任务接受者发生误判。比如，妻子希望老公早点回家，用“老公，我希望你今天晚上9点之前可以到家。”就比“老公今天早点回来”要求更明确。老公也能更合理的安排自己的时间。

4调整优先级。如果下属手里面有很多任务，你想让他先完成这个任务，那么你最好主动提出哪个任务优先，哪个任务可以延后。这样他才有更多的精力放在重要紧急的任务上面。

寄语

共情任务法，可以让你和下属就任务的完成标准达成共识，避免认知偏差、责任偏差、能力偏差，高效地传达任务。希望你以后在传达任务之前，都可以设身处地从任务接受者的角度去思考，使用共情任务法高效传达任务，晋升一流的领导。