本周学习了《可复制的领导力》第一章到第五章内容，有别于德鲁克的《卓有成效的管理者》一书对自我卓有成效的管理，本书的主旨在于对他人、对团队的管理。 自我管理和管理他人有着本质上的区别，就“领导”二字就不同于“管理”，它更趋向于引导和驱动的技巧。
一、“领导力”的可复制
1.领导力是可以学会的
领导力可以学会吗？在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会，只有天赋异禀的人才具有“领导才干”。
但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。
2.每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。
在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。
进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。
在德鲁克《卓有成效的管理者》书中也曾说道，当一个人在组织中无可取代，需要立马换掉他，企业不需要稀缺甚至独一无二的人力资源能力，因为人力资源流动有其未知性和不稳定性，会影响着企业生产能力的稳定性，企业需要的是可复制可“流水生产”的永续生产力，以应对企业不断的发展壮大。这也是为什么我们要组织学习领导力复制投入工作中实践。
二、明确领导者角色定位以及团队之间的关系
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
做人事这么多年，每次有中层领导离职，我都会去做离职面谈，虽然每个人的离职理由不同，但每次谈到和团队关系的时候，有两种关系经常被提到，这里结合书里的内容，和具体案例谈下个人的看法。
案例1：明星性领导：能力突出，个人综合素质高，但个人非常辛苦，团队离职率高。
之前面试过一个个人能力非常强的品牌负责人，作品经常拿到各种创意大奖，而且前老板也非常认可他的能力，但我问他为什么要从上家单位离职的时候，他说自己太累了，部门员工能力太差，说什么他们听不懂最后都得自己动手，感觉很疲惫。
我们经常会碰到这样一类部门领导：他们专业技能非常突出，由于出色的个人能力，从基层一步步做到部门负责人，他们往往很注重工作本身而忽略了团队的协助。
首先，这类的领导肯定是很辛苦，什么事情都会亲力亲为、大包大揽。他们不信任部门员工，觉得他们能力一般，沟通成本太高，与其花这个事情不如自己做完还快点；其次他也不愿意花时间系统去提高部门员工能力，因为这太花时间和精力，在项目规划的时候，往往也是任务式的下发计划，部门的人参与度不高，而且接触的也是些重复简单的工作，最后有想法的员工觉得学不到东西，时间一长也就离职了，留下来又是些安于现状的庸才，时间长了，就进入“领导累的死底下没有人”的恶性循环。
很多公司在评判领导的个人能力的时候，往往会只看业绩和专业技能，但其实管理能力是单独的一种技能，通俗的话说，其实很多技能好的人并不适合做领导。阿里巴巴人才分为P线（专业线）和M线（管理线），比如一些专业能力特别突出而且毕竟个人能力发挥的人才可以专走P线，从而实现人才的晋升和个人价值最大化。而有些可能个人能力一般，但非常有管理才能和团队意识的就可以走M线，实现个人和团队的价值。
案例二：讲起道理来头头是道，做起事情来马马虎虎，在团队没有威信。
我之前还接触过一种离职原因是因为底下的人不听安排，甚至会消极对抗他的要求，但和部门员工沟通，他们都说这个领导啥也不会，每天在老板那拍着胸部大包大揽，对其他部门的需求来者不拒，然后一股脑的全扔个部门的人，基本上自己啥也不做，就会提一些非常不专业刻意刷存在感的意见。
这类型领导与员工关系和案例一的就截然相反，这种领导基本啥事不干只会发号施令，而且个人表达能力和欲望非常强烈。刚好开始还好，但时间一长就会暴露专业上的不足及实操的缺失，久而久之会在内部开始崩塌信用体系，最后黯然离场。
啥事都亲力亲为和啥事都不做其实都是领导个人“专业才能”和“管理才能”缺失的表现，我们这里不展开讨论案例二中的领导行为，因为随着信息越来越公开，这类“情商”型领导会被竞争淘汰出去，我们重点说下第一种类型带团队的建议：
1、充分参与人才的招聘，从专业角度找到各业务模板最合适的人；
2、挖掘员工本身价值，从人才培养角度重点关注核心员工；
3、充分尊重团队建议，多开展内部脑暴、项目讨论等工作形式；
4、建立学习机制，试着建立内部知识体系，从手把手的交过渡到放手去做；
5、提升个人管理能力，定期组织部门团建活动，拉近团队关系。
三、理清关系，以目标带领团队；摆正立场，躬身入局搞创新。
在关于员工关系中，还有一句话我的印象特别深刻：团队直接的关系不应该是“家人”，因为家是一个讲爱不讲理的地方。团队应该更像一只球队，而且目标就是赢球。
早几年“把同事当家人，把公司当家”的口号非常火，看似政治立场正确的一句话放到现在公司管理实践运用上，经不起深入的推敲，家人关系看似紧密的人际关系中其实隐藏着中国人社交里非常典型的人情社会。而这种人情关系，往往会影响公司组织变革和人才引进。
很多领导喜欢把员工当兄弟，特别是在公司利益和兄弟利益有冲突的时候，为站在兄弟立场去和公司争取，甚至会和“兄弟们”私下一起吐槽公司，以来换来部门的“团结”，但这种“家人”的关系非常脆弱，真正产生个人利益冲突的时候，家人们分崩离析，但最后受伤的是公司。
所有好的团队的第一共性是“目标”，御泥坊相信大家都不陌生，他们员工之间的关系其实很微妙，因为每个季度都要打“271”，这个直接会影响到个人季度奖金和年度晋升，所以部门内部除了协助也存在竞争，而且评判的标准是可量化的目标达成情况。这种看似有点不近人情的关系让一家化妆品企业成为A股上市公司。
最后，说下我理解的领导“立场”。
部门领导作为公司的中流砥柱，特别是高层领导更是公司的核心资产，需要摒弃“家长”的思想，而是要像个“队长”带领大家去获得胜利。在过程中，不应该一个旁观者而是一个实践者。
每当碰到问题的时候不是去一味事不关己的吐槽，而是躬身入局的想解决办法；当对公司有意见的时候不是一味的漠视，而是深入问题去改变；当面对各种困难时不一味去找客观理由，而是发挥主观能动性先从自己去改变。
领导们的“立场”，是公司的“立”量。
