今天是第107期。
在人才竞争日益激烈的市场环境下，
如何科学地识别、评价、发展和激励人才，
已成为组织可持续发展的核心命题。
而任职资格体系，作为连接战略与人才的关键桥梁，其重要性不言而喻。
任职资格体系的构建本质，是从经验式管理向标准化管理的跃迁，其价值不仅在于规范人才评价，更在于打通个人能力与组织战略的断层，重塑人力资源价值链的系统工程。
今天我们从三个方面聊任职资格，任职资格体系的定义、构建路径及其在组织管理中的多维应用。
一、什么是任职资格体系
任职资格体系，
从胜任角度出发，对员工能力进行分等分级。
它以任职资格标准体系，来规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
这一体系主要包括任职资格标准、任职资格等级认证、任职资格应用以及任职资格调整与管理等方面。
任职资格标准，包含规划职业发展通道、设计任职资格等级标准，重点是构建胜任力标准、行为标准、贡献标准，通过这三个维度的标准设定，组织能够全面且精准地评估员工的任职资格水平。
任职资格等级认证，则是依据上述标准，运用一系列科学的评估方法，对员工的实际能力与表现进行量化评估，确定其所处的任职资格等级。
任职资格的应用至关重要，是将评估认证结果应用于员工的培训、晋升、薪酬等方面，切实发挥体系的激励与引导作用。
最后，任职资格调整与管理，指这是一个动态的过程，因为随着员工能力的提升、工作内容的变化以及企业战略的调整，任职资格等级需要进行相应的调整与优化，以确保任职资格体系的时效性与适应性。
二、三步构建任职资格体系
大体来说，任职资格体系构建分为三步。
（一）规划职业发展通道
职业发展通道，
是员工在企业中职业成长的路径。
合理规划职业发展通道能够为员工提供明确的职业发展方向，激发员工的工作积极性与创造力。
职业发展通道，一般就可以理解为双通道模式。
管理序列和专业序列，也可以叫管理族和专业族，一个意思，只是叫法不同。
如果再加以细分，可以分为管理序列、技术序列、职能序列、操作序列和营销序列等。
确定了通道，还需要定职级。
这里每个公司都不一样，要跟行业、企业、序列实际情况相结合。
那到底定多少层职级合适？
可以从以下两个方面思考。
首先，可以借鉴人才成长模式，按能力高低设定。
一般情况下，可以分为初级、有经验、骨干、资深和专家五级。
其次，要考虑区分度。
如果划分的过少，大部分员工在评价后落入一两个等级中，没有恰当的区分，就背离了我们人才的评价和员工能力的提升的目标。
如果级别设置过多，标准开发和评价判定的难度和工作量都会增加，可操作性就会变差。
举个例子，像我们的管理序列是九级，技术序列是十级，操作序列我们又细分为八级技工和七级班长。
确定了通道和职级，最后还需要确定级等。
就是每一级要定多少等。
一般分为预备等、基础等、普通等和职业四个等级。实际上各公司都有不同，有些公司只定了两个等级，有些公司定了五个等级。
这个跟定职级一样，要跟具体的情况来定。
总的来说，一般可以考虑定五个职级，每级三个级等。这样全部就有十五个级别，如果平均下来每两年升一级，三十年后也差不多到退休。
在规划职业发展通道时，特别需要注意的一点就是，要注重技术与管理类型职业通道的平衡。
因为在现实中，受 “官本位” 思想的影响，技术职业的重要性常被忽视，容易导致一些优秀技术人才流失。
因此，组织要提高技术人员的待遇与地位，设计与管理序列待遇相当的技术等级序列，吸引优秀人才专注于技术开发与服务工作，实现管理与技术职业通道的平衡发展。
（二）设计任职资格等级标准
任职资格等级标准的设计，
是构建任职资格体系的核心环节。
需充分结合企业战略与岗位需求，确保标准的科学性与实用性。
要明确各岗位任职资格的维度，如基本条件、职业态度、素质标准以及贡献标准等。
尤其在贡献标准中，可以明确人才培养要求。
随着企业对人才培养和知识传承的重视程度不断提高，将人才培养纳入任职资格标准，能够引导员工树立分享和传承的意识。
要明确职责角色要求，规范相同岗位不同岗级的工作内容难度、复杂程度以及应承担的责任和风险。
让员工清晰了解自身职业发展的目标与要求，激发员工不断提升自身能力，为达到更高职级而努力。
基于公司战略和岗位个性特征，提炼各岗位任职资格标准，明确不同岗级在相同任职资格维度下的工作内容差异，如时间长短、数量多少、难易度等层级差异，并进行系统梳理和规范。
这样的标准不仅为企业选拔和配置人才提供了全面、明确的依据，也让员工清晰地看到未来发展与晋升的可能性，牵引员工与企业共同发展。
（三）实施任职资格等级认证
任职资格等级认证，
是对员工是否达到相应任职资格等级的检验过程。
认证分为两种，一种是初次认证，进行全体认证和新员工入职认证，另一种是周期性认证。
不管是哪种，具体的操作步骤分为两个阶段。
阶段一：确定通道、划分级别
一般由被认证的员工的直接主管进行推荐，员工个人按照资料标准负责准备个人材料进行认证。
阶段二：确定级等
首先，要进行必备知识和基本技能的考试，这类只需要设置一个分数门槛就行。
其次，也就是最重要的，进行行为的认证。
常见的有专家小组答辩、360问卷调查、情景模拟等。
操行性和效果比较均衡的，可以采用述能会这种方式，联想、长安都应用得很多，具体可见之前的这篇文章（链接：人才盘点：述能会的操作步骤和价值要点。 | 登强读经典）。
当然，为了降低负荷，可以采用分级管理，比如关键岗位由我们亲自把控，其他的岗位下放到部门实施。
在认证过程中，要严格遵循既定的评估标准与流程，确保认证结果的可信度。对于认证结果，要及时让直属领导反馈给员工，让员工了解自身的优势与不足，为员工提供针对性的改进建议与发展方向。
三、任职资格体系的有效应用
任职资格作为人力资源管理的一个底层系统，可以充分应用在各个板块。
（一）应用于人才培养
任职资格体系，
为人才培养提供了明确的目标与方向。
尤其可以通过构建学习地图，让任职资格体系、职业发展路径和学习发展路径三线合一。
具体来说，基于任职资格标准，企业能够精准识别员工在知识、技能、素质等方面的差距，从而有针对性地设计培训课程与培养方案。
根据每个序列任职资格上对应的关键能力项要求，结合当前管理的痛点问题，设计出对应的培训主题，能够使培训更贴合企业实际需求，提高培训的效果与价值。
通过任职资格等级认证结果，企业还能够确定员工的培训需求优先级，合理分配培训资源，确保培训资源的高效利用。
任职资格体系能够激励员工积极参与培训与自我提升，因为员工清楚地知道通过提升自身能力，能够实现职业发展的晋升，获得更好的职业发展机会与待遇。
（二）应用于人才梯队建设
在人才梯队建设方面，
任职资格体系也发挥着重要作用。
企业通过对员工任职资格的评估，能够发现一批具有潜力的优秀人才，将其纳入人才梯队进行重点培养与储备。
依据任职资格标准，明确不同层级人才的能力要求与发展路径，为人才梯队中的员工制定个性化的发展计划，帮助他们快速成长。
通过任职资格体系的动态管理，持续跟踪人才梯队中员工的发展情况，及时调整培养策略与人员结构，确保人才梯队的质量与稳定性。
当企业面临业务拓展或关键岗位空缺时，能够从人才梯队中迅速选拔出合适的人才，保障企业的正常运营与发展。
（三）应用于人才招聘任用
任职资格体系，
为人才招聘任用提供了科学的标准与依据。
在招聘环节，企业可根据岗位的任职资格要求，明确招聘过程中的简历筛选标准以及面试录用标准。
通过对候选人的学历、专业知识技能、职业素养和经验等方面进行评估，判断其是否符合岗位的任职资格。
在面试过程中，运用行为面试等方法，深入了解候选人在实际工作中的行为表现，评估其是否具备岗位所需的能力素质。
在人才任用方面，依据任职资格等级认证结果，合理安排员工的岗位与职责，实现人岗匹配，充分发挥员工的优势与潜力，提高员工的工作满意度与绩效水平。
（四）应用于薪酬体系设计
将任职资格体系与薪酬体系相结合，能够建立更加科学合理的薪酬激励机制。
基于员工的任职资格等级，确定其薪酬水平，使薪酬与员工的能力和贡献相匹配 。
员工通过提升自身的任职资格等级，能够获得相应的薪酬增长，从而激励员工不断提升自己的能力，为企业做出更大的贡献。
可以设计基于职位与能力的宽幅工资结构，在同一职位等级内，根据员工的任职资格等级差异，设置不同的薪酬档次，体现员工在能力和贡献上的差异。
对于技术人员，当他们在技术领域不断提升自己的任职资格等级，掌握更先进的技术知识与技能，为企业创造更多价值时，能够获得更高的薪酬回报。
这种薪酬体系设计能够有效激发员工的工作积极性，提高员工的工作动力与创造力，同时也有助于企业吸引和留住优秀人才，提升企业的竞争力。
任职资格体系，不仅是HR的专业工具，更是组织战略落地的“人才引擎”。
它通过构建清晰的能力标准和发展路径，将个人成长与组织目标紧密结合，实现“人与组织共成长”。
然而，体系的成功构建与应用，离不开高层支持、业务参与和持续优化。
正如范金老师所言：“任职资格不是项目，而是旅程。”唯有坚持“以员工为中心，以价值创造为导向”，方能真正发挥其战略价值，助力企业在激烈的竞争中赢得人才优势。
