混沌商学院2019级课程练习，创新（第二曲线）：
先直接回答问题：1.公司和公司主营业务均过了极限点，盛极而衰，各业务口每天在苦苦寻找第二曲线；2.个人从2014年的第一曲线极限点，非主动的跨越到了第二曲线，已从破局点开始向上攀登（希望事实如此）
几乎一口气认真听完李老师的这一课，其实理论不复杂，李老师又从必要性、必然性、宏观的、微观的各个角度阐述了跨越非连续性。尤其举的宏观上各大上市公司的例子，那里聚集了各种资源、人才，其管理者智商肯定不低，掌握的信息也肯定不比我们少，难道他们想不明白这个简单的道理吗？为什么跨越非连续性事实上又是如此艰难呢？
我看过《创新者的窘境》一书，作者站在旁观者的角度其实给出了值得深思的答案，即人性和利益。从微观角度上来说，很多新业务、新产品的萌生是从公司基层人员那里开始的。这些人往往更贴近第一线，往往更能切身体会现有业务、产品的问题以及感受市场的变化。到头来很遗憾，中层管理人员直接承担公司高层的业绩压力，对销售额、成本的关注将更大程度上影响中层人员的绩效考核、职业发展等。传统产品的延续能够提供的是一种确定性，市场反响的确定、技术改良方向的确定、固有销售渠道的确定，这些能够给PKI带来的是确定性，进而可以保证中层管理人员的收入与职业通道的确定。
中层管理人员不愿意拥抱非连续性，难道高层管理人员就能够承受不确定性吗？董事会、股东、资本市场更想看到的是公司年报中利润的不断增长，就像李老师在案例中讲到的模拟手机老大摩托罗拉，研发出了数字手机却迟迟不推向市场，如果我们都不怀疑这个通信行业巨头管理层的智商，这大概就能够说明问题：企业管理层被确定性绑架了，而且越大的公司越是如此！
再来看看我国目前的情况。经济下行的大环境中，非垄断行业企业的日子都不好过，全竞争行业的国有企业、民营企业“据悉”纷纷调整和裁员，还能为不确定的项目投入多少资源？垄断行业的国有企业不愁生计，但无一不面临着网友戏称的“一个人做事，三个人旁观，六个人审查”的经营环境，一旦创新和研发失败，很有可能出现个人、团队、企业都难以承受的后果。大家都是喜欢确定性的。
这就解释了为什么往往初创公司、行业的追赶者才敢于创新，一是没什么机会成本，二是沿着老路走永远不会有他们的机会。
难以跨越的不是非连续性，而是我们的本性。
2019年1月10日 有感于课程
